А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник - страница 40

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 

2.    Структура задачі: рівень формалізації та структуризації робочих завдань; оцінюється як високий або низький.

3.    Посадові повноваження: ступінь формальної влади керівника над підлеглими та право розпоряджатися наявними у його організації ресурсами; можуть бути широкими або обмеженими.

Основна цінність ситуаційної теорії Фідлера полягає у визначенні реальних способів підвищення ефективності керівника. Перший полягає у призначенні нового керівника, чий стиль керівництва буде більш дієвим у ситуації, що склалася у групі. Другий спосіб - це зміна самої ситуації таким чином, аби вона відповідала стилю керівника (розширивши або скоротивши обсяг владних повноважень, деталізувавши завдання).

Недоліком теорії є переконання Фідлера у тому, що керівник застосовує один єдиний стиль керівництва і не змінює його протягом свого професійного життя. Практика управління доводить інше - успішні керівники (менеджери) є здатними до зміни стилю поведінки з підлеглими в залежності від конкретної ситуації у групі. Цю здатність керівників називають «адаптивним керівництвом».

У багатьох сучасних комерційних організаціях набула популярності теорія Роберта Хауса «Шлях-Мета». Базуючись на засадах мотиваційної теорії очікувань, теорія Хауса стверджує, що ефективні керівники не лише визначають цілі та завдання для своїх підлеглих, але й допомагають їм у визначенні шляху досягнення цих цілей, надають моральну та експертну підтримку при розв'язанні складних завдань. Поведінка керівника сприймається його підлеглими залежно від того, наскільки вони розглядають його як джерело теперішнього або майбутнього задоволення [47]. Винагородження за результати роботи, навчання новим професійним навичкам та сприяння самореалізації є формою мотивування керівником своїх підлеглих. Для досягнення цілей організації керівники застосовують чотири основних стиля поведінки (чотири шляхи керівництва):

1.           Директивне керівництво або інструментальний стиль -полягає у ретельному роз'ясненні виконавцям сутності завдання та очікувань організації, детальному плануванні бізнес-процесів та наданні підлеглим конкретних вказівок щодо способу виконання робочих завдань.

2.           Підтримуюче керівництво - характеризується піклуванням про підлеглих та створенням сприятливого організаційного клімату.

Партисипативне керівництво- керівник ділиться наявною у нього інформацією з працівниками та використовує їхні пропозиції для прийняття рішень.4. Орієнтоване на досягнення керівництво - полягає у визначенні складних цілей та вимагає від підлеглих максимальної віддачі для їх досягнення (наприклад, тренер пропонує спортсмену побити олімпійський рекорд у певному виді спорту та здобути золоту медаль).

Позитивною відмінністю теорії «Шлях-Мета» від теорії Фідлера є визнання здатності менеджера змінювати власний стиль керівництва в залежності від ситуативних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища системи управління. Факторами внутрішнього середовища об'єкту управління є професійні здібності та особистісні властивості підлеглих. До факторів зовнішнього середовища (не контролюються підлеглими) належать визначеність завдання (його структурованість), система повноважень в організації та характеристики робочої групи. Згідно з теорією Хауса, керівники у своїй діяльності мають збалансовано враховувати фактори зовнішнього і внутрішнього середовища та компенсувати недоліки кожного з них.

Американські вчені Поль Херсі та Кен Бланшар розробили власну ситуаційну модель життєвого циклу, намагаючись пов'язати зміну стиля керівництва менеджерів з рівнем професійної зрілості підлеглих (виконавців). Загальна схема моделі життєвого циклу наведена на рис. 10.8.

Автори теорії виходили з припущення, що рівень зрілості виконавця визначається складністю дорученого йому завдання. Керівник обирає свій тип поведінки (стиль лідерства) в залежності від прагнення підлеглого до досягнення організаційної мети, його відповідальності та досвіду минулої роботи над аналогічними завданнями. Відповідно, існує чотири стилі лідерства менеджера: віддавати директиви (вказівки), продавати ідеї (переконувати), залучати до участі, делегувати повноваження (рис. 10.8).

Стиль лідерства S1 є директивним та орієнтований на співробітників організації з низьким рівнем зрілості (M1). Низький рівень зрілості підлеглих зумовлений їх небажанням або нездатністю відповідати за виконання конкретного завдання. Такі працівники потребують інструктування, безпосереднього керівництва і суворого контролю.

Стиль лідерства S2 («продаж ідей») є дещо подібним до впливу через переконування працівників. Для застосування даного стилю керівництва необхідне бажання виконавців брати на себе відповідальність за доручену справу. Середній рівень зрілості виконавців (М2) змушує менеджера обирати стиль, що орієнтований рівною мірою і на завдання, і на людські взаємини.
Max

 

 

 

 

і z ro


CD
Менеджер надає підлеглим роз'яснення та інструкції щодо змісту виконуваних робіт, а також підтримує їхнє бажання працювати та ентузіазм.

Третій стиль S3 застосовується до працівників з помірковано високим ступенем зрілості (М3). Такі підлеглі здатні відповідати за виконання завдання, але не бажають цього робити. Менеджер залучає підлеглих до участі у прийнятті рішень та уникає зайвих вказівок, оскільки досвід та кваліфікація робітників дозволяють їм виконати завдання самостійно.

Стиль S4 передбачає високу зрілість виконавців (М4). У цій ситуації підлеглі здатні самостійно виконувати роботи та відповідати за їхню якість. Менеджер делегує робітникам частину власних повноважень та надає канали зворотного зв'язку. Такий стиль притаманний при роботі з самоврядними командами у організаціях, що навчаються.
У 1973 році професором Йєльської Школи Менеджменту Віктором Врумом у співпраці з Філіппом Єттоном та Артуром Джаго було запропоновано модель прийняття рішень керівником. Віктор Врум, розробник мотиваційної теорії очікувань, представив послідовний та чіткий набір правил, який дозволяє керівникові визначити форму та обсяг своєї участі та участі підлеглих у прийняття рішень. В залежності від ситуації, що склалася, менеджер може обрати та застосувати один з п'яти стилів керівництва, представлених у таблиці 10.1 [103]

Модель прийняття рішень представлена у вигляді дерева рішень і є зручною для застосування. Керівники на кожному з семи етапів мають оцінити кожен з семи критеріїв, відповідаючи « так» або «ні». Результатом їх відповідей буде обрання певного стилю керівництва (рис. 10.9).

Модель було удосконалено у 1983 році Віктором Врумом і Артуром Джаго [102], які додали нові ситуаційні змінні (важливість рішення, відповідальність підлеглих за прийняте рішення, рівень інформованості



1

2

3

4

5

6

7

Стиль

керівника та імовірність неприйняття підлеглими пропонованого варіанту рішення.

До числа основних критеріїв авторами моделі було віднесено:

1.   Значення якості рішення.

2.   Наявність достатньої інформації чи досвіду у керівника для прийняття якісного рішення (І).

3.    Ступінь структурованості проблеми (СП).Значення   погодження   підлеглих  з  цілями  організації  і їх приналежності для ефективного виконання рішення (ПП).

4.    Заснована на минулому досвіді вірогідність того, що автократичне рішення керівника буде підтримано підлеглими (ВП).

5.    Ступінь мотивації підлеглих стосовно досягнення цілей організації, якщо вони виконають поставлені задачі (МП).

6.    Ступінь   імовірності   конфлікту   між   підлеглими   при виборі альтернативи (ІК).

Проведені дослідження діяльності керівників різних фірм у США та Європі підтвердили дієвість розглянутої моделі, тому вона може слугувати менеджерам орієнтиром у обранні оптимального стилю керівництва у різних ситуаціях.

 

10.4 Керівництво груповою поведінкою

Про що пишемо: Неформальні групи та неформальні лідери. Характеристики неформальних груп. Взаємодія між керівниками та лідерами неформальних груп в організаціях. Команди у менеджменті.

 

Організація будь-якого розміру складається з окремих груп людей. Частина з цих груп створюється за бажанням керівництва при створенні підрозділів (горизонтальний поділ праці) та створенні рівнів управління.


Групи, створені керівництвом організації для виконання робочих завдань, називаються формальними групами. Приклади формальних груп наведено у таблиці 10.2 [47].мети.

Функціональні команди - різновид робочої команди, всі члени якої працюють у одному функціональному підрозділі фірми.

Самоврядна команда- тип команди, що працює без менеджера та несе відповідальність за весь робочий процес або його окрему частину, який полягає у забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього або внутрішнього клієнта організації.

Мііжфункціональна команда - тип робочої команди, члени якої є професіоналами у різних галузях знань і прикладних сферах діяльності та працюють разом над виконанням поставлених організацією цілей.

Група зможе більш-менш ефективно досягати своїх цілей в залежності від впливу наступних факторів: розміру складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу йй функціональної ролі її членів.

Розмір - ідеальна група повинна складатися з 3-9 осіб. Менші за розміром групи є не функціональними, більші - малопродуктивними.

Склад - ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при вирішенні проблем. Важливою причиною винесення питання на розгляд групи є використання різних позицій для пошуку оптимального рішення. Бажано аби група складалася з несхожих особистостей, тому що це гарантує її розвиток та можливість удосконалення.

Групові норми - стандарти поведінки, які очікуються від членів групи. Норми можуть мати позитивний і негативний характер. Позитивними нормами вважаються ті, які підтримують цілі й завдання організації й заохочують поведінку, спрямоване на їх досягнення. Негативні норми мають протилежний ефект; вони заохочують поведінку, яка не сприяє досягненню цілей організацій.

Згуртованість групи - це міра симпатії членів групи один до одного й до групи в цілому. Потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості є групова одностайність рішень.

Групова одностайність - це придушення окремою особистістю своїх справжніх поглядів на явище для збереження гармонії групи.

Конфліктність - розходження в думках звичайно приводить до більш ефективної роботи групи. Однак, воно також підвищує ймовірність конфлікту. Хоча активний обмін думками й корисний, він може також призвести до постійних суперечок та інших проявів відкритого конфлікту, які завжди пагубні.

Статус тієї або іншої особистості в організації або групі може визначатися низкою факторів, включаючи такі як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, походження соціальні таланти, інформованість й накопичений досвід.
Групи у своєму розвитку проходять п'ять основних етапів, які показано на рис. 10.10.

/Неформальні групи (організації) створюються спонтанно, всупереч волі керівництва, та мають властивість до взаємопроникнення. Деякі керівники навіть не усвідомлюють, що вони самі належать до однієї або декількох таких неформальних груп. Деякі дослідники вважають, що неформальна організація - це, по суті, мережа неформальних організацій [13,37]. Завдяки формальній структурі організації та її завданням, одні й ті самі люди регулярно збираються разом щодня, іноді протягом багатьох років, та встановлюють особисті контакти, які виходять за межі процедур робочої взаємодії. Таким чином, неформальні організації зазвичай є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби.

Причинами участі працівників у неформальній організації є:

    відчуття приналежності - людина усвідомлює себе та свою цінність у взаємодії з іншими людьми;

    взаємодопомога - особисті контакти сприяють обміну інформацією та спільному виконанню робіт;

    взаємозахист - група завжди є згуртованою та спрямованою на захист своїх членів від зовнішніх загроз;більш активне спілкування - неформальні (міжособисті) канали інформації надають інформацію швидше та у більш повному обсязі порівняно з офіційними повідомленнями;

    зацікавленість (симпатія).

До основних характеристик неформальних організацій належать:

       Соціальний контроль - всі члени організації стежать за дотриманням визнаних ними групових норм та карають порушників за їх недотримання: класичним є приклад англійського управителя маєтком капітана Чарльза Бойкота (1880 р.), коли місцева громада у відповідь на жорсткі дії останнього проти ірландських землевласників припинила будь-які контакти з його маєтком, спричинивши до зупинки господарського життя та змусивши Бойкота повернутися до Англії.

       Опір змінам - зміни породжують нестабільність, нестабільність несе невпевненість, невпевненість призводить до формування нових зв'язків та руйнування сформованої групи.

       Неформальні лідери - на чолі неформальної групи завжди знаходиться особа, яка згуртовує навколо себе інших людей та визначає їх поведінку.

Неформальні групи можуть заважати досягненню організаційних цілей. Неформальними каналами можуть поширюватися неправдиві чутки, а неформальні лідери можуть формувати у своїх прихильників негативне ставлення до керівництва. Такі групові норми як кумівство, шахрайство, хабарництво, безпринципність, непрофесійність є контрпродуктивними та загрожують успішності формальної організації. Втім, існування неформальних груп може приносити користь керівництву. По-перше, відданість неформальній групі (колу професійних друзів та однодумців) може перерости у відданість формальній організації. По-друге, цілі неформальної групи можуть збігатися із організаційними цілями, норми ефективності неформальної групи можуть перевищувати норми формальної організації. По третє, учасники неформальної групи можуть використовувати самоконтроль, спрямований на підвищення результативності та якості праці.

Незважаючи на потенційні переваги від існування неформальних груп, ставлення менеджерів до них залишається неоднозначним. Для допомоги керівникам у визначенні свого ставлення до неформальних груп було розроблено наступні рекомендації [37]:

2.    1. Визнати існування неформальної організації та усвідомити, що її знищення поставить під загрозу існуванню формальної організації. Керівнику варто намагатися співпрацювати з неформальною групою та не загрожувати її існуванню. Виключення становлять випадки, коли дії неформальної групи руйнують організацію зсередини.Вислухувати думки членів та лідерів неформальних груп. Це дозволить керівнику завжди мати уявлення про думки підлеглих та рівень їх задоволеності станом справ у підрозділі (організації).

3.    Перед впровадженням нововведень проаналізуйте, як це може вплинути на неформальну групу, та розробіть сценарії нейтралізації її спротиву.

4.    Для мінімізації спротиву неформальної групи дозвольте її представникам брати участь у прийнятті рішень.

5.    Оперативно надавайте правдиву та достовірну інформацію, перешкоджаючи поширенню чуток.

Сильні сторони формальних (орієнтованість на інтереси організації) та неформальних груп (високий ступінь взаємодії, соціальний контроль, відчуття приналежності) дозволяють поєднати команди. Командою у менеджменті називають групу людейй, які є взаємозалежними, мають спільну мету та працюють над її діяльністю, чітко розподіляючи робочі обов'язки. У організаціях виділяють робочі команди, функціональні команди, самоврядні та міжфункціональні команди [47].

Характеристиками ефективних команд вважають:

1.     наявність чітко сформульованої мети діяльності;

2.     згуртованість;

3.     спілкування;

4.     довіра;

5.     взаємна підтримка;

6.     здатність домовлятися;

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51 


Похожие статьи

А В Бардась М В Бойченко А В Дудник - Менеджмент навчальний посібник