М О Тупота - Впровадження концепції управлінського обліку в холдингових компаніях - страница 1

Страницы:
1 

Стратегія економічного розвитку України, вип. 20—21 (2007)

3. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. СПб.: Специальная Литература, 1998. — 366 с.

4. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. М.: Русская Деловая Литература, 1998. — 768 с.

5. Курочкин А. С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие. К.: МАУП, 2000. — 144 с.

6. Макаренко М. В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ПРИОР, 1998. — 384 с.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Де­ло, 2000. — 704 с.

8. Микитенко Н. Операційний менеджмент у роздрібній торгівлі та передумови його здійснення // Вісник Київського національного торговельно-економічного університету. — 2001. — № 3.

9. Микитенко Н. Проектування операційної системи підприємства роздрібної торгівлі // Вісник КНТЕУ. — № 4. — 2005. — С. 48.

10. Омельяненко Т. В., Задорожна Н. В. Операційний менеджмент: Навч.-метод. посіб­ник для самостійного вивчення дисципліни. — К.: КНЕУ, 2003. — 236 с.

11. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.В. Банду-рин, Г.Я. Горобцов и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 583 с.

12. Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для ву­зів. — Тернопіль: Карт-бланш, 1997. — 456 с.

13. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурент­ного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний,

2005. — 541 с.

14. Чейз Ричард, Эквилайн Николас, Дж. Якобс, Роберт Ф. Производственный и опера­ционный менеджмент: 8-е изд. // Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. —

704 с.

15. Aleda V.Roth, «Neo-Operayions Strategy)), Handbook of Technology Management, Ed. G. H. Gaynor (New York: McGraw-Hill, 1996).

Стаття надійшла до редакції28.12.2007 р.

УДК 657.1: 658.114.5 М. О. Тупота, аспірантка,

ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

ВПРОВАДЖЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В ХОЛДИНГОВИХ КОМПАНІЯХ

В статті розглянуто типові проблеми впровадження та функціонування управлінського обліку в холдингових компаніях України, основні принципи формування управлінської звітності, що виступає інформаційним полем для прийняття рішень менеджментом ком­паній, а також основні завдання, реалізацію яких повинна забезпечити система управ­лінського обліку в холдингах.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: управлінський облік, холдингова компанія, система управлінського обліку, методологія, інформаційне забезпечення процесу ухвалення управлінських рі­шень, управлінська звітність, планування, децентралізація управління, управляюча компанія.

Однією з ключових тенденція сучасної української економіки є активне форму­вання холдингових компаній. Досвід доводить, що ця нова форма об'єднання під­приємств є життєздатною та перспективною. Управлінням холдингом відрізняється від управління окремим підприємством, а тому окремі аспекти управління холдин­говими утвореннями заслуговують особливої уваги економістів.

Одним з-поміж основних слабо висвітлених питань управління холдингом є ас­пект управлінського обліку. Система управлінського обліку є інформаційним по­лем для управління холдингом, що надає інформацію про ефективність його діяль-

© М. О. Тупота, 2007ності в розрізі компаній, що входять до нього, видів діяльності, видів продукції і будь-яких інших розрізах, необхідних менеджменту і власникам компанії.

Суть і зміст поняття «управлінський облік» розглядалася в роботах вітчизняних учених-економістів Голова З. Ф., Добровського В. М., Гніліцької Л. У., Кортико­вої Р. З., Загороднього А. Р., Партіна Р. О., російських: Васина Ф.П., Вахруши-ной М.А., Врубльовського Н.Д., Івашкевича В.Б., Кизілова А.Н., Ніколаєвой С.А., Палія В.Ф., Сатубалдіна С.С., Стукова С.А., Чумаченко Н.Г., Шнейдмана Л.З., Шеремета А. Д. і зарубіжних учених: Апчерч А., Друрі К., Нідлза Б, Скоуна Т., Хен-сена Д. Р., Хоргрена Ч.

У цілому під управлінським обліком розуміється процес ідентифікації, ви­мірювання, накопичення, аналізу, підготовки, інтерпретації і надання фінансо­вої і виробничої інформації, на підставі якої керівництвом підприємства ухва­люються оперативні і стратегічні рішення. Основною метою управлінського обліку є надання керівництву організації повного комплексу фактичних, плано­вих і прогнозних даних про функціонування підприємства як економічної і ви­робничої одиниці (включаючи представлення даних по підприємству в цілому, а також у розрізі структурних і виробничих підрозділів, центрів витрат і прибут­ків) з метою забезпечення можливості ухвалення економічно зважених управ­лінських рішень.

Не існує єдиної універсальної системи управлінського обліку, для кожного кон­кретного підприємства може бути розроблена унікальна система управлінського обліку на основі наявних методів і процедур обліку. Основні методи управлінсько­го обліку представлені схемою (рис. 1) [2].

По об'єктам обліку

По повноті включення витрат у собівартість

По інтерпретації поняття витрат

По характеру даних

Облік по видам витрат

 

Облік по центрам витрат

 

Облік по

базі розподілу витрат

Рис. 1. Методи управлінського обліку

Системою управлінського обліку в холдингу є закінчений набір методів і про­цедур обліку, сформований для задоволення потреб в інформації власників холдин­гу і менеджерів компанії, що управляє холдингом.

На думку К. Друрі, «системи управлінського обліку повинні надавати інформа­цію для планування, оперативного контролю і оцінки результативності діяльності. В ньому здійснюється інтеграція рішень у продумані, скоординовані плани і забез­печення своєчасного і точного зворотного зв'язку, тобто збору інформації про про­дуктивність і ефективну діяльність» [1].

Цілями управлінського обліку є:

— інформування внутрішніх і зовнішніх користувачів про минулі і майбутні по­дії або обставини, які що впливають на компанію;

— інтерпретація інформації з внутрішніх і зовнішніх джерел та застосування ці­єї інформації в різних сегментах діяльності компанії;

— створення систем планування і контролю, які дозволяють переконатися в то­му, що ресурси компанії використовуються відповідно до політики компанії.

У даний час відсутні дослідження, що стосуються побудови системи управлін­ського обліку в холдингах. Існують лише роботи, що фрагментарно розглядають дану проблему. Деякі аспекти управління холдингами були розглянуті в роботах російських вчених М.І. Полянічко, І.В. Стулова [3]. Проблеми бухгалтерського фі­нансового обліку в холдингах розглянуті в роботах М.В. Табакової. Проте пробле­мам побудови управлінського обліку у вітчизняних холдингах на даний момент не приділялося належної уваги.

На даний момент у більшості холдингів існують елементи системи, проте не іс­нує повної комплексної методології системи управлінського обліку.

Тому, на нашу думку, необхідне створення методології і організації управ­лінського обліку, який би виконував завдання, пов'язані з управлінням холдин­гом і його структурними підрозділами. Для цього необхідно вирішити дві проб­леми. Перша припускає розробку методологічних і організаційних основ управ­лінського обліку в холдингу, що відповідають умовам ринкової економіки, між­народним стандартам, з урахуванням досвіду, накопиченого вітчизняною прак­тикою обліку.

Управління групою взаємозв'язаних підприємств має низку особливостей на відміну від управління єдиним підприємством. Досвід діяльності багатьох зарубіж­них холдингів показує, що економічні відносини між підприємствами, що створю­ють групу, не є повністю ринковими, вони, швидше, нагадують взаємини підрозді­лів єдиного підприємства, з аспектами централізованого управління. Проте подібні відносини не завжди сприяють зростанню продуктивності праці і загальному під­вищенню ефективності виробництва. Таким чином, механізм управління такою складною, багаторівневою системою, якою є холдингова компанія, слід будувати як на принципах ринковій конкуренції, так і ієрархії в управлінні.

Можна визначити два завдання, що знаходяться на різних рівнях управління хол­дингу:

— організація техніко-економічного планування, прогнозування і координації (на принципах взаємодії ієрархічних систем), з урахуванням економічних взаємин між компанією, що управляє, і підприємствами холдингу;

— організація внутрішньохолдингового механізму управління з метою усунення жорсткості ієрархічного управління і впровадження принципу економічної зацікав­леності у відносинах між підприємствами холдингу.

В обох випадках мова йде про організацію економічних відносин, що сприяють підвищенню ефективності функціонування та керованості як холдингу в цілому, так і підприємств, що входять до його складу.

Аналіз діяльності вітчизняних холдингів дозволяє виявити наступні чинники, що визначають своєрідність холдингів і проблеми, з якими стикається менеджмент холдингу при управлінні ними:

— досить складна система розподілу повноважень між управляючою і дочірні­ми компаніями, наприклад розділення показників господарської діяльності, що плануються управляючою компанією, і тих, що визначаються на місцях;

— виникнення внутрішньохолдингового конфлікту інтересів (наприклад, при розподілі обмежених інвестиційних ресурсів);

— різноманіття товарно-матеріальних і фінансових потоків, що визначаються наявністю елементів вертикальної (по стадіям технологічного циклу) і горизонталь­ної (регіональний і дивізійний розподіл праці) інтеграції;

— різноманіття ринків збуту, що відрізняються по своїй ємкості і еластичності попиту за ціною;

— наявність декількох видів діяльності (виробництво, торгівля, послуги, будів­ництво) і, як наслідок, необхідність додаткового розмежування по видам діяльності в системі управлінського обліку;

— ускладнена система контролю і стимулювання діяльності підрозділів, яка в ідеалі повинна охоплювати всі чинники господарської діяльності, контрольовані підрозділами і забезпечувати уніфікацію (тобто рівність стимулювання за однако­вий внесок у фінансові результати холдингу різних підрозділів);

— різний характер виробничого процесу по різних видах діяльності і, як наслі­док, різні способи обліку витрат і фінансових результатів;

— зниження швидкості ухвалення управлінських рішень, зокрема через недо­статню якість інформаційного забезпечення процесу ухвалення управлінських рі­шень (недостатня повнота, достовірність і оперативність отримання даних мене­джерами всіх рівнів управління);

— відсутність регламентованого документообігу і, як наслідок, зниження ефек­тивності систем обліку і контролю діяльності.

Механізм управління холдингом обмежений, з одного боку, необхідністю збе­реження ринкової конкуренції усередині холдингу, а з іншого боку, необхідністю дотримання ієрархії в управлінні.

Перше обмеження проявляється прагненням до збільшення прибутковості кож­ної компанії холдингу окремо й, отже, всієї групи компаній у цілому. Друге обме­ження ставить за мету збереження контролю над підприємствами холдингу.

Аналіз діяльності деяких українських холдингів (у тому числі анкетування керів­ного складу) дозволив нам виявить типові проблеми в управлінні холдингом, а отже сконцентрувати увагу та зусилля науковців та менеджерів над їх вирішенням.

В управлінні холдингом повинні вирішуватись такі завдання, як перерозподіл ресурсів для розвитку в найбільш вигідному для холдингу напрямі, позбавлення від нерентабельних видів діяльності, диверсифікація капіталу, сумісне управління ак­тивами холдингу, інвестування в збиткові підрозділи, без яких інші компанії або підрозділи холдингу не можуть розвиватися.

Відповідальними завданнями в управлінні холдинговими компаніями є форму­вання чіткої організаційної структури холдингу з максимально можливим уник­ненням багатоступеневості і суперечливості системи підпорядкування, дублювання службами підприємств одна одну, формування управлінської звітності такої струк­тури та змісту, яка відповідає потребам менеджерів, впровадження планування як регулярної і погодженої процедури.

Таким чином, управління холдингами визначається особливостями побудови їх організаційних структур і створенням ефективних внутрішніх механізмів взаємодій між структурними підрозділами. Механізм управління холдингами не може ефек­тивно функціонувати без створення системи інформаційного забезпечення процесів ухвалення рішень.

Існуючі системи управлінського обліку в холдингах найчастіше мають «стандар­тний набір» недоліків. Серед них наявність неузгоджених планів рахунків, обліко­вих політик, відсутність єдиної методології обліку підприємств холдингу. В ході дослідження було також встановлено, що в управлінській звітності холдингів частонаявна неузгодженість звітних даних з даними фінансового обліку. Також у звітно­сті присутні показники, що не використовуються керівництвом в ухваленні рішень, управлінська звітність переобтяжена некритичними показниками. У веденні обліку в холдингах акцент робиться на обробку транзакцій, а не на аналіз даних для про­цесу ухвалення рішень. У спробі побудувати процес бюджетування в холдингу, менеджери не спираються на вже прийняту і функціонуючу систему управлінської звітності. Проблематичним найчастіше є довгий цикл підготовки звітності, відсут­ність оперативності в наданні даних і регламенту процесу звітності. У багатьох хол­дингах назріла необхідність створення спеціалізованого відділу, наприклад відділу управлінського обліку і бюджетування, який би розробляв методологію управлін­ського обліку, звітності, регламент бюджетування. Нами було виявлено також нечіт­кий розподіл відповідальності за процедурами ведення обліку (документообіг, ав­торизація, контроль) і відповідальності за певні показники звітності, а також відсу­тність взаємозв'язків між службами і відділами компанії, що управляє, і підприємс­твами холдингу, дублювання функцій, що ними виконуються. Крім того, територіальна розрізненість компаній холдингу веде до того, що звіти дочірніх структур можуть бути представлені в різних валютах. Тому виникає проблема пе­реведення даних обліку з однієї валюти в іншу. Аналіз функціонування великого бізнесу утруднений складною структурою акціонерного капіталу, управління, во­лодіння, територіальною розрізненістю компаній холдингу. При складній організа­ційній структурі компанії з'являється необхідність об'єднувати і аналізувати дані по бізнесах, видах діяльності, центрах відповідальності, філіях, територіально роз­поділених підрозділах. Виникає проблема консолідації звітності.

В умовах, що склалися, розробка системи управлінського обліку в холдингах набуває особливої актуальності. Вона повинна не тільки вирішити вказані вище проблеми, але і стати конкурентною перевагою холдингу, засобом реалізації стра­тегічних планів.

Вивчення механізму управління такими складними системами, якими є холдин­ги, дозволило зробити висновок про необхідність створення єдиного інформацій­ного поля, що охоплює всі бізнес-процеси в розрізі не тільки видів бізнесу, але й структурних підрозділів компанії. Саме таким інформаційним полем є система управлінського обліку. Перед системою управлінського обліку в холдингу стоять наступні завдання:

1) децентралізація управління — розробка організаційної структури холдингу, наділення керівників підприємств холдингу й їх підрозділів певним об'ємом функ­цій і повноважень, контроль за ефективністю їх виконання;

2) надання інформації для ведення оперативного контролю рівня прибутковос­ті, ліквідності і стійкості холдингу в цілому і його учасників окремо;

3) надання інформації по будь-якому аналітичному зрізу (видам продукції, това­рів, каналам збуту, клієнтам, підрозділам компаній холдингу), залежно від запитів менеджменту.

Слід зазначити, що процедури і регламент системи управління витратами в хол­дингу повинні регулювати відносини, що виникають:

між підприємствами холдингу і управляючою компанією; між підприємствами холдингу; у кожному підприємстві холдингу. Холдинговим компаніям доцільно організувати ефективне управління бізнес-одиницями, керуючись даними планування, обліку і аналізу, що характеризують результати їх діяльності. У зв'язку з цим актуальною є побудова додаткового рівня звітності, який дозволив би нівелювати результати діяльності підприємств холдин­гу, отримані від внутрішньохолдингових операцій. Завдяки цій обставині з'яв­ляються додаткові об'єкти обліку.

Узагальнимо основні напрямки впровадження ефективної системи управлінсь­кого обліку в холдингах:

1. Виділення аналітичних зрізів, по яких повинна надаватися управлінська звіт­ність, що визначає ступінь деталізації звітності, трудомісткість її складання. Пер­шочерговим аналітичним зрізом для холдингу виступають бізнес-одиниці, що вхо­дять у холдинг. На нашу думку, серед необхідних додаткових аналітичних зрізів можуть бути: продукти (товари, послуги), клієнти, регіони, в яких здійснюється ре­алізація продукції, менеджери (відділи), що здійснюють реалізацію продукції.

2. «Об'ємне представлення» звітних даних. Під ним нами розуміється тривимір­не представлення інформації: фактичні дані, планові дані і дані минулого періоду. Такий підхід необхідний для зіставлення результатів діяльності компаній холдингу із запланованими величинами і результатами, досягнутими в минулому періоді. Це дає наступні переваги: робить можливим оперативний контроль виконання плану, а також зростання (зниження) активності діяльності компанії в порівнянні з поперед­нім періодом.

3. Консолідація звітності, що необхідно для отримання достовірної інформації про результати, досягнуті холдингом як групою компаній. Трудомістким при вико­нанні даного принципу є виключення з даних консолідованої звітності операцій, що здійснені між учасниками холдингу.

4. Досягнення порівнянності результатів діяльності різних видів бізнесу в складі холдингових компаній. Потреба витікає, перш за все, з особливостей холдингу, в якому загострена конкуренція за інвестиційні ресурси між його учасниками. У зв'язку з цим всі звітні дані, що надаються компаніями холдингу, повинні мати по­рівнянний формат.

5. Виділення істотної, релевантної інформації, формування значущих звітних форм по відношенню до холдингу в цілому. Можна назвати кілька основних пра­вил визначення меж значущості на основі цього принципу:

— виділення внутрішньої форми звітності в самостійну у випадку, якщо

— виручка від реалізації по сегменту складає 5 % або більш від загальної вели­чини виручки холдингу;

— виділення внутрішньої звітної форми в самостійну, якщо фінансовий резуль­тат від реалізації по сегменту перевищує або рівний 5 % від загальної величини фі­нансового результату холдингу;

— виділення звітної форми в самостійну, якщо величина активів задіяних в отри­манні виручки, рівна або більше 5 % від загального показника активів холдингу.

6. Адресність інформації, що припускає представлення звітних форм тільки споживачам інформації, здатним регулювати результативні показники і ухвалюва­ти відповідні управлінські рішення.

7. Дотримання принципу економічності — полягає в тому, що ефект від впрова­дження системи управлінської звітності повинен перевищувати витрати на її роз­робку, впровадження і зміст.

Основним завданням підготовки внутрішньої звітності є надання керівництву підприємства комплексного відображення стану холдингу в цілому і його центрів відповідальності зокрема. В зв'язку з цим необхідно відзначити наявність загальної вимоги до складання управлінської звітності: звіт не повинен обмежуватися конста­тацією фактів, побудова можливих прогнозів і пропозиція варіантів рішень значно збагачує його зміст. Зведений звіт не може мати заздалегідь затвердженої на трива­лий період логіки і структури викладу. Залежно від завдань і поточної ситуації не­обхідно виділяти ті або інші блоки звіту і не брати до уваги незначні.

На нашу думку, система управлінського обліку холдингової компанії повин­на вирішувати наступні завдання:

1. надання інформації по різних напрямах прив'язки витрат — по сегментах діяль­ності, по носіях витрат, по центрах витрат, що створить необхідні передумови для вирішення подальших завдань;

2. надання інформації, необхідної для порівняльного аналізу основних виробни­чих показників. Це забезпечує виявлення відхилень від планових, нормативних,кошторисних витрат, а введення в звітність показників прибутковості дасть мож­ливість розподілити прибуток по місцях її виникнення;

3. можливість оцінки ризиків по видам діяльності;

4. визначення ступеня відповідальності керівників за результати діяльності кон­трольованих ними центрів відповідальності;

5. надання консолідованій інформації про результати діяльності холдингу в цілому. Таким чином, система управлінського обліку, з одного боку, повинна фіксувати

виконання завдань, поставлених на попередніх етапах управління, а з іншою, міс­тити дані для ухвалення нових рішень, створення прогнозів і моделей подальшого розвитку компанії. Одна з найважливіших вимог до управлінської інформації — гнучкість і швидка реакція на завдання, що виникають перед вищим і середнім рів­нем менеджменту компанії.

А зважаючи на те, що питання формування системи управлінського обліку — сфера, що не є предметом державного регулювання, керівництво підприємства має можливість проявити управлінську творчість та ініціативу.

Література

1. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А.Табалиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. — 560 с.

2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. М. : ЮНИТИ, 2001. — 279 с.

3. Стулов И. В. Организационно-экономический механизм управления холдингами. Диссертация на соискание степени кандидата экономических наук. СПб., 2001.

Стаття надійшла до редакції 06.11.2007 р.

УДК 338.24.01: 658.011 О. В. Мельник, старш. викладач,

ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

ПРИРОДА НЕМАТЕРІАЛЬНИХ АКТИВІВ ТА ЇХ РОЛЬ У ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ

В статті розглянуто питання пов»язані з визначенням, узагальненням та систематизаці­єю підходів до нематеріальних активів підприємства, дається характеристика методів оцінки та використання інформації в управлінні підприємством з урахуванням їх приро­ди та стратегічної значущості.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: ресурс, актив, нематеріальний актив, інтелектуальний капітал, ін-фраструктурний капітал, людський капітал.

Актуальність теми. Складність соціально-економічних процесів, що спостері­гаються останніми роками у світі, потребують всебічного і глибокого осмислення. Сьогодні людство вийшло на траєкторію постіндустріального розвитку, коли кон-курентоздатність підприємств і країн визначається пріоритетами знань, інновацій та інформації. А отже світ вступає в нову еру — еру інтелектуального капіталу. Знання, інформація і люди як їх основні носії стають визначальними чинниками конкурентоспроможності підприємства.

В сучасних умовах господарювання спостерігається стійка тенденція переви­щення ринкової капіталізації підприємств над загальною вартістю їх реальних ак­тивів. Основна причина цих процесів криється у зростаючій ролі нематеріальних активів у забезпеченні ефективності функціонування й розвитку підприємств різ­них типів. Наприклад, за останні двадцять років структура активів провідних ком­паній світу суттєво змінилась: якщо в 1982 р. 62 % активів були представлені у ма-

© О. В. Мельник, 2007

Страницы:
1 


Похожие статьи

М О Тупота - Впровадження концепції управлінського обліку в холдингових компаніях