І О Ушакова - Основи системного аналізу об'єктів і процесів комп'ютеризації - страница 33

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44 

Управління персоналом у проекті включає:

визначення потреби, чисельного і кваліфікаційного складу персоналу на всі періоди здійснення проекту;

пошук і відбір кандидатур, оформлення прийому на роботу і звільнення; планування і розподіл працівників за робочими місцями;

організацію навчання й підвищення кваліфікації;

встановлення відповідальності; створення умов і робочої атмосфери колективної роботи;

запобігання і вирішення конфліктів;

встановлення оплати праці та ін.Управління персоналом повинне бути спрямоване на оптимальне використання трудових ресурсів для досягнення цілей проекту.

Управління контрактами і постачаннями в проекті включає: вибір стратегії контрактної діяльності;

визначення складу, номенклатури і термінів роботи суб'єктів, що залучаються за контрактом;

підготовку контрактних пропозицій;

вибір контрагентів і постачальників шляхом торгів, конкурсів, тендерів та ін.;

підготовку документації для укладання контрактів;

контроль за виконанням контрактів;

закриття і розрахунок за завершеними контрактами.

Управління комунікаціями включає розробку, організацію і кон­троль процесу інформаційного обміну за допомогою різноманітних засобів для задоволення потреб учасників проекту. Управління проектом у цілому залежить від успішної організації взаємодії всіх учасників проекту і забезпечення їх потреби в інформації для здійснення проекту. Масштаби, складність проекту, його середовище, кількість учасників і зацікавлених сторін породжують велику кількість взаємозв'язків і потоків інформації.

Суб'єкт управління виділяється відповідно до поділу праці в групі фахівців у процесі проектування ІС. Суб'єктами управління проектними роботами залежно від рівня управління в цьому випадку можуть бути:

керівники проектної організації;

керівники забезпечувальних підрозділів (наприклад, планово-вироб­ничого відділу і т. д.);

керівники функціональних підрозділів;

керівники проектів (головні конструктори);

керівники проектних груп (відповідальні виконавці).

На кожному рівні управління проектними роботами існує чітке уявлення про процес проектування, окремі цілі й завдання управління процесом проектування ІС, що визначається колом посадових обов'язків, характером виконуваних функцій суб'єктів управління кожним рівнем, набором вико­ристовуваних методів і засобів управління.

 

14.3. Процеси управління проектамиУправління проектуванням ІС у функціональному аспекті розглядається як сукупність взаємозалежних процесів. Під процесами управління маються на увазі дії і процедури, пов'язані з вирішенням конкретних завдань або реалізацією функцій управління, до яких належать процеси:

ініціації, пов'язані з ухваленням рішення про початок виконання проекту, якого-небудь чергового етапу чи його фази;

планування - сукупність процедур, пов'язаних із визначенням цілей і критеріїв успіху проекту і розробкою робочих схем їх досягнення;

виконання, призначені для координації людей та інших ресурсів для виконання плану;

аналізу, що дають можливість визначити відповідність плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і ухвалити рішення про необхідність застосування коригувальних впливів;

оперативного управління (регулювання) - сукупність процедур, призначених для визначення необхідних коригувальних впливів, їх узгодження і застосування;

завершення - процеси формалізації виконання проекту і складання звітності.

Процеси управління проектами накладаються один на одного і відбуваються з різними інтенсивностями на всіх фазах проекту (рис. 68).

 

Рівень процесу

А

Рис. 68. Накладання груп процесів у фазі

 

Крім того, процеси управління проектами пов'язані між собою своїми результатами: результат виконання одного стає вхідною інформацією для іншого (рис. 69). Нарешті, існують взаємозв'язки груп процесів різних фаз (етапів) проекту. Наприклад, закриття однієї фази може бути входом для ініціації наступної фази (приклад: завершення фази проектування вимагає схвалення замовником проектної документації, яка необхідна для початку реалізації). У реальному проекті фази можуть не тільки передувати одна одній, але й накладатися. Усередині кожної групи процеси управління проектами пов'язані один з одним через свої:

входи - документи чи документовані показники, згідно з якими процес виконується;

виходи - документи чи документовані показники, що є результатом процесу;

методи й засоби - механізми, за якими вхід перетвориться у вихід. Слід розглянути докладніше групи процесів управління проектами. 1. Процеси ініціації.

Ініціація включає єдиний підпроцес - авторизацію, тобто дозвіл почати наступну фазу проекту.

Ініціація
Рис. 69. Взаємозв'язок груп процесів управління проектами у фазі2. Процеси планування.

Планування має велике значення для проекту і включає порівняно багато процесів. Деякі з процесів планування мають чіткі логічні й інформаційні взаємозв'язки і виконуються в одному порядку практично у всіх проектах. Так, наприклад, спочатку варто визначити, з яких робіт складається проект, а потім розраховувати терміни виконання і вартість проекту. Ці основні процеси виконуються по кілька разів протягом кожної фази проекту.

До основних процесів планування проектних робіт відносяться:

планування цілей - розробка постановки завдання (проектне обґрунтування, основні етапи й цілі проекту);

декомпозиція цілей - поділ етапів проекту на більш дрібні і більш керовані компоненти для забезпечення більш дієвого контролю;

визначення складу операцій (робіт) проекту - визначення переліку операцій, з яких складається виконання різних етапів проекту;

визначення взаємозв'язків операцій - складання і документування технологічних взаємозв'язків між операціями;

оцінка тривалості чи обсягу робіт - оцінка кількості робочих часових інтервалів або обсягів робіт, необхідних для завершення окремих операцій;

визначення ресурсів (людей, устаткування, матеріалів) проекту -визначення загальної кількості ресурсів усіх видів, які можуть бути використані на роботах проекту (ресурсів організації), і їх характеристик;

призначення ресурсів - визначення ресурсів, необхідних для виконання окремих операцій проекту;

оцінка вартості - визначення складових вартості операцій проекту й оцінка цих складових для кожної операції, ресурсу і призначення;

складання розкладу виконання робіт - визначення послідовності виконання робіт проекту, тривалості операцій і розподілу в часі потреб у ресурсах і витрат з урахуванням накладених обмежень і взаємозв'язків;

оцінка бюджету - визначення оцінок вартості до окремих компонентів проекту (етапів, фаз, термінів);

розробка плану виконання проекту - інтеграція результатів інших підпроцесів для складання повного документа;

визначення критеріїв успіху - розробка критеріїв оцінки виконання проекту.

Крім перерахованих основних процесів планування є ряд допоміжних процесів, необхідність у використанні яких значно залежить від природи конкретного проекту. Такі процеси включають:планування якості - визначення того, які стандарти якістю слід використовувати в проекті і як цих стандартів досягти;

планування організації - визначення, документування і призначення ролей, відповідальності та взаємин підпорядкування в організації;

призначення персоналу - призначення людських ресурсів на виконання робіт проекту;

планування взаємодії - визначення потоків інформації та способів взаємодії, необхідних для учасників проекту;

ідентифікація ризику - визначення і документування подій ризику, що можуть вплинути на проект;

оцінка ризику - оцінка ймовірностей настання подій ризику, ї характеристик і впливу на проект;

розробка методів реагування - визначення необхідних дій для попередження ризиків і реакції на загрозливі події;

планування постачань - визначення того, що, як і коли повинно постачатися;

підготовка умов - вироблення вимог до постачань і визначення потенційних постачальників.

Взаємозв'язки між допоміжними підпроцесами, як і сама їхня наявність, значною мірою залежать від природи проекту.

3. Процеси виконання і контролю.

Під виконанням маються на увазі процеси реалізації складеного плану. Виконання проекту повинно регулярно вимірюватися й аналізуватися для того, щоб виявити відхилення від наміченого плану й оцінити їхній вплив на проект. Регулярний вимір параметрів проекту й ідентифікація виниклих відхилень відносяться до процесів виконання й іменуються контролем виконання. Контроль виконання варто проводити за всіма параметрами, що входять у план проекту.

Як і в плануванні, процеси виконання можна підрозділити на основні й допоміжні. До основних процесів виконання можна віднести сам процес виконання плану проекту. Серед допоміжних процесів можна відзначити:

облік виконання - підготовку і розподіл необхідної для учасників проекту інформації з необхідною періодичністю;

підтвердження якості - регулярну оцінку виконання проекту з метою підтвердження відповідності прийнятим стандартам якості;

підготовку пропозицій - збір рекомендацій, відгуків, пропозицій, заявок і т. д.;вибір постачальників - оцінку пропозицій, вибір постачальників та підрядників і укладання контрактів;

контроль контрактів - контроль за виконанням контрактів постачальниками й підрядниками;

розвиток команди проекту - підвищення кваліфікації учасників команди проекту.

4. Процеси аналізу.

Процеси аналізу включають аналіз плану й аналіз виконання проекту.

Аналіз плану означає визначення того, чи задовольняє складений план виконання проекту запропоновані до проекту вимоги й очікування учасників проекту. Він виражається в оцінці показників плану командою й іншими учасниками проекту.

На стадії планування результатом аналізу плану може бути ухвалене рішення про необхідність зміни початкових умов і складання нової версії плану або прийняття розробленої версії як базовий план проекту, що надалі є основою для виміру виконання. В управлінні проектуванням аналіз плану не виділяється в окрему групу, а включається в групу планування, роблячи цю групу за своєю природою ітеративною. Таким чином, під процесами аналізу маються на увазі процеси аналізу виконання.

Процеси аналізу виконання призначені для оцінки стану і прогнозу успішності виконання проекту відповідно до критеріїв і обмежень, визначених на стадії планування. Для більшості проектів до числа основних обмежень і критеріїв успіху входять цілі, терміни, якість і вартість робіт проекту. За негативного прогнозу ухвалюється рішення про необхідність коригувальних впливів, вибір яких здійснюється в процесах управління змінами.

Процеси аналізу також можна підрозділити на основні й допоміжні. До основних відносяться ті процеси аналізу, що безпосередньо пов'язані з цілями проекту і показниками, що характеризують успішність виконання проекту:

аналіз термінів - визначення відповідності фактичних і прогнозних термінів виконання операцій проекту директивним чи запланованим;

аналіз вартості - визначення відповідності фактичної і прогнозної вартості операцій і фаз проекту директивним чи запланованим;

аналіз якості - моніторинг результатів з метою їх перевірки на відповідність прийнятим стандартам якості і визначення шляхів усунення причин небажаних результатів виконання якості проекту;підтвердження цілей - процес формального приймання результатів проекту його учасниками (інвесторами, споживачами і т. д.).

Допоміжні процеси аналізу пов'язані з аналізом факторів, що впливають на цілі й критерії успіху проекту. Ці процеси включають:

оцінку виконання - аналіз результатів роботи і розподіл проектної інформації з метою забезпечення учасників проекту даними про те, як використовуються ресурси для досягнення цілей проекту;

аналіз ресурсів - визначення відповідності фактичного і прогнозного завантаження і продуктивності ресурсів запланованим, а також аналіз відповідності фактичних витрат матеріалів, машинного часу і т. д. за планованим значенням.

До числа процесів аналізу не включений аналіз взаємодії з метою оп­тимізації процедур обробки проектної інформації, аналіз виконання контрак­тів з метою своєчасного внесення змін і запобігання суперечкам і ряду інших процесів, що не мають регулярного характеру (як аналіз взаємодії) або становлять частину включених процесів (як аналіз контрактів). У ре­зультаті аналізу ухвалюється рішення про продовження виконання проекту за окресленим раніше планом або визначається необхідність застосу­вання коригувальних впливів.

5. Процеси оперативного управління.

Управління виконанням проекту - це визначення і застосування необхідних керівних впливів з метою успішної реалізації проекту. Якщо виконання проекту відбувається відповідно до наміченого плану, то управ­ління фактично зводиться до виконання - доведення до учасників проекту планових завдань і контролю за їхньою реалізацією. Ці процеси включа­ються в процеси виконання.

У тому випадку, якщо в процесі реалізації виникли відхилення, аналіз яких показав, що необхідні визначення і застосування коригувальних впливів, потрібно:

знайти оптимальні коригувальні впливи;

скорегувати план робіт, що залишилися;

погодити намічені зміни з усіма учасниками проекту.

Процеси оперативного управління призначаються для визначення, узгодження і внесення необхідних змін у план проекту. Такі процеси управління часто називаються управлінням змінами й ініціюються процесами аналізу.

До основних процесів оперативного управління, що зустрічається практично в кожному проекті, відносяться:загальне управління змінами - визначення, узгодження, затвердження і прийняття до виконання коригувальних впливів і координація змін по всьому проекту;

управління ресурсами - внесення змін до складу і призначення ресурсів на роботи проекту;

управління цілями - коректування цілей проекту за результатами процесів аналізу;

управління якістю - розробка заходів щодо усунення причин незадовільного виконання.

Серед допоміжних процесів управління виділяють:

управління ризиками - реагування на події та зміну ризиків у процесі виконання проекту;

управління контрактами - координацію роботи субпідрядників, коректування контрактів, вирішення конфліктів.

6. Процеси завершення.

Завершення проекту супроводжується наступними процесами: закриттям контрактів - завершенням  і закриттям контрактів,

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44 


Похожие статьи

І О Ушакова - Соціальні мережі як засіб впливу на взаємовідносини з клієнтами

І О Ушакова - Основи системного аналізу об'єктів і процесів комп'ютеризації

І О Ушакова - Практикум з навчальної дисципліни основи системного аналізу об'єктів і процесів комп'ютеризації

І О Ушакова - Робоча програма навчальної дисципліни Проектування інформаційних систем

І О Ушакова - Робоча програма навчальної дисципліни системний аналіз для студентів напряму підготовки 6 050101 комп'ютерні науки