В В Божкова - Стратегічне планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств - страница 16

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58 

Так, Артеменко Л.П. і Вронська Є.А. [9] запропонували використовувати різні методи аналізу для різних моделей стратегічного планування і спробували визначити відповідність між ними. Так, SWOT-аналіз, на думку авторок, доцільний для моделі стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг; матриця БКГ - для моделі, яка враховує розміри підприємств; матриця «привабливість-конкурентоспроможність» (General Electric / Mc Kinsey) - для моделі, орієнтованої на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства; метод Shell / БРМ - для всіх моделей стратегічного планування; матриця фірми Arthur D. Little (ADL / LC) - для моделі, орієнтованої на створення позитивного іміджу; метод ділового комплексного аналізу (PIMS) та збалансована систему показників (BSC) - для моделі на основі «стратегічної прогалини».

На наш погляд, вада цього підходу в однозначності можливих варіантів. Наприклад, метод SWOT-аналізу визначають як основний в стратегічному плануванні переважна більшість науковців, а у авторок [9] він лище для моделі стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг. Вважаємо, що мають бути варіанти вибору (відповідно до певних умов планування).

Між різними техніками існують певні зв'язки: при використанні однієї техніки необхідна інформація потрапляє в модель і може бути використана в інших техніках [197, с. 153]. Так, крива «витрати/досвід» надає інформаціющодо витрат для матриці М. Портера, яка, у свою чергу, визначає диференціацію в цілях прогнозування для матриці БКГ. З іншого боку, матриця І. Ансоффа надає нові ідеї для матриці БКГ, яка визначає поточне зростання для кривої життєвого циклу [197, с. 154].

Таких зв'язків між методами і моделями багато. Артур Д. Літл пов'язував різні «конкурентні позиції» з «життєвим циклом това­ру» [197, с. 123].

Гайдаєнко Т.А. [109, с. 122] визначає, що таблиця факторів привабливості ринку і ключові фактори успіху (КФУ) можуть бути покладені в основу матриці Мак-Кінсі (Дженерал Електрик), яка є інформаційною складовою для матриці І. Ансоффа. Результати аналізу за моделлю кривої досвіду можуть використовуватися для GAP-аналізу. А модель PIMS пов'язана інформаційно з моделями І. Ансоффа і кривої досвіду.

Логінов Г.В. і Попов Є.В. розглядають класифікацію матриць за наступними ознаками [189]:

-          за кількістю досліджуваних вічок,

-          за об'єктом дослідження,

-          за отримуваною інформацією.

Потреба вдосконалення класифікації матриць зумовлена практичною необхідністю визначення потреби їх застосування на основі урахування особливостей кожної.

Ілляшенко С.М. [141, с. 123-124] для розробки інноваційної стратегії вказує на необхідність застосування наступного інструментарію стратегічного маркетингу: SWOT-аналізу - на корпоративному рівні, GАР-аналізу, стратегічної моделі Портера, матриці BCG, матриці «Мак-Кінсі» - на бізнес рівні; сегментації ринку - на товарному рівні.

На наш погляд, виходячи із цілей і задач кожного з інструментів стратегічного аналізу (методик і моделей) [88], можна визначити доцільність їх застосування для певних рівнів стратегічного планування й запропонувати комплексну  модель   прийняття  стратегічних  рішень,  яка  б дозволялаперевіряти отримані результати й мінімізувати помилки, які виникають через закладені в моделі припущення й обмеження.

Узагальнене (за матеріалами [173; 189]) бачення застосування матричного інструментарію на різних рівнях стратегічного планування підприємств представлене на рис. 2.7.SWOT-

аналіз

 

PEST/ STEP-аналіз

 

ЕТОМ-аналіз

 

QUEST -аналіз

 

SNW-аналіз

 

Со ntent -аналіз


Корпоративний рівень: корпоративна стратегія

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Бізнес-рівень: стратегія розвитку, конкурентна стратегія


Матриця BCG Матриця MCC

Матриця SWOT

Матриця GE Матриця Hofer / Schendel Матриця Shell / DPM Матриця ADL Матриця Портера

Матриця стратегій бізнесу, який згортається Матриця основних форм об'єднань Матриця вектора економічного стану підприємства Матриця Томпсона - Стрікленда

Матриця покращення конкурентної позиції Матриця диференціації - відносна ефективність витрат Матриця еластичності конкурентної реакції на ринку Матриця альтернативних стратегій ціноутворення цінності Матриця виробність - інновації/диференціації Матриця групування товару Матриця якість-ресурсоємність Матриця дія/невизначеністьФункціональний рівень: стратегії за видами діяльності: маркетингові стратегії


Матриця стратегії розширення марочних сімейств Матриця обізнаність/ставлення до марки товару Матриця маркетингових каналів Матриця контакт-рівень пристосування послуг Матриця діагностики маркетингу Матриця типів споживацької поведінки Матриця еволюції конкурентної стратегії Матриця важливості виконуваних робіт Матриця Блейка-МоутонаРис. 2.7. Схема застосування матричного інструментарію на різних рівнях стратегічного планування промислових підприємств (за матеріалами [173; 189])

Повертаючись до запропонованої на рис.2.5 схеми, цей інструментарій застосовують на етапі «Збору та аналізу інформації». На наш погляд, аналіз із застосуванням певних методик (SWOT-аналіз, STEP-аналіз або PEST-аналіз,ЕТОМ-аналіз, QUEST-аналіз, SNW-аналіз, Соntent-аналіз) потрібно виконати на початку стратегічного планування, а потім використовувати отримані результати на всіх рівнях планування, тобто вони мають використовуватися в комплексі з певними моделями. Послідовність їх використання також має значення. Ці дані в різній комбінації є основою для проведення аналізу за допомогою різних методів та методик.

Таким чином, ураховуючи пропозицію щодо визначення взаємозв'язків і підпорядкування ділових і функціональних стратегій підприємства (рис. 1.12), удосконалені етапи процесу стратегічного планування функціональної маркетингової стратегії (рис. 2.5) та узагальнене бачення застосування матричного інструментарію в стратегічному плануванні (рис.2.7) пропонуємо модель прийняття стратегічних рішень щодо розроблення, виробництва та реалізації інноваційної продукції, наведену на рис. 2.8.

Крім зазначених пропозицій, модель відтворює певну залежність між виконанням окремих методів і методик. Так, для визначення місії і цілей діяльності підприємства потрібно використати вже зазначені методики, а також методику вибору й оцінки привабливості ринку для підприємства (яка є складовою для побудови матриці Мак-Кінсі, що застосовується на наступному рівні) та КФУ (який є основою для побудови матриці БКГ, що застосовується на наступному рівні).

На рівні розроблення корпоративної (портфельної) стратегії, крім зазначених вище методик і матриць Мак-Кінсі та БКГ, потрібно використати загальну портфельну матрицю DPM, модель ЖЦТ та модель кривої досвіду, яка є основою для GAP-аналізу.

Ця модель відворює основні блоки зі схеми стратегічного планування на рис.2.5 («Збір та аналіз інформації», «Визначення місії та цілей діяльності», «Визначення ділових стратгеій», «Деталізація ділових у функціональних стратегіях підприємства»), деталізує можливості застосування матричного інструментарію зі схеми на рис. 2.7 та демонструє зв'язки між елементами моделі.Збір на аналіз інформації
Методика вибору і оцінки привабливо­сті ринку для під­приємства (є скла­довою Мак-Кінсі)

 

КФУ (основа БКГ)

 

Матриця БКГ (зростання/час тка ринку)

 

Матриця Мак-Кінсі (привабливість/конку рентоспроможність)

 

Загальна портфе­льна матриця DPM

 

Модель ЖЦТ

Модель кривої

досвіду

 

 

GAP-аналіз

 

Матриця Ансоффа

 

Концепція конку­рентної стратегії Портера

 

Модель PIMS

Визначення місії, цілей, ділових стратгеій

 

Місія. цілі підприємства

 

 

 

 

V

 

1 Корпоративна (портфельна) стратегія


 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Стратегія розвитку


Деталі зація ділових

У

функці ональ-

них стра­тегіях

Рис. 2.8 Модель прийняття стратегічних рішень щодо розроблення, виробництва та просування інноваційної продукції (авторська розробка) [86]

На рівні розроблення стратегії розвитку доцільно використати матрицю І. Ансоффа [4], що базується на результатах GAP-аналізу.

На рівні розроблення конкурентної стратегії використовують концепцію конкурентної стратегії М. Портера [276, с. 160 та ін.], модель PIMS та GAP­аналіз.

Відповідно до моделі стратегічного маркетингового планування (рис. 2.6) необхідно виконати:

1)     SWOT-аналіз - аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства за умови впливу на них можливостей і загроз цільового ринку [89; 109; 110; 276, с. 110; 303 та ін.];

2)     STBF-аналіз або FEST-аналіз, які методично однакові, а застосовуються: перший - для країн із розвинутою економікою й стабільною політичною ситуацією, а другий - для країн зі слаборозвиненою економікою або економікою перехідного періоду. Важливою є пріоритетність врахування певних факторів з огляду на їх можливості впливу та стабільність.

Рекомендується обмежитися тими сферами, які роблять істотний вплив на діяльність підприємства [227, с. 37 та ін.]

STBF-аналіз - аналіз соціальних, технологічних,  економічних та політичних факторів макросередовища [109, с. 77-80 та ін.]; FEST-аналіз   -   аналіз   політичних,   економічних,   соціальних та технологічних факторів макросередовища [109, с. 77; 227, с. 37 та ін.];

3)     ЕТОМ-аналіз - аналіз загроз і можливостей зовнішнього середовища на основі матриці з обмеженою кількістю виокремлених експертами факторів і подій [109, с. 81-82 та ін.];

4)     QUEST-аналіз (техніка швидкого сканування зовнішнього середовища) - аналіз, який на відміну від STEF-аналізу та ЕТОМ-аналізу дозволяє враховувати можливі взаємозв'язки і взаємовплив факторів зовнішнього середовища [109, с. 85 та ін.];

5)     SNW-аналіз - це аналіз внутрішнього середовища підприємства (сильних, слабких і нейтральних сторін);

Сопґвпґ-аналіз (від англ. contents - зміст, вміст) - стандартна методика дослідження, що має своїм предметом аналіз змісту текстових масивів і продуктів  комунікативної  кореспонденції  [199],  тобто  полягає увизначення   кількісних  та  якісних   комунікаційних   показників в

текстовій інформації. Ці методики дозволяють провести різноспрямований якісний факторний аналіз для підприємства в цілому, його СГП або товарів. Цей аналіз має бути покладений в основу подальших аналітичних досліджень (у т.ч. для визначення функціональної маркетингової стратегії та її субстратегій), а на першому етапі для визначення місії та цілей діяльності підприємства.

7)  методика вибору і оцінки привабливості ринку для підприємства - на
основі досліджень мікро- та макросередовища підприємства складають
перелік факторів, які оцінюють і обирають ті з них, що найбільш актуальні з
огляду на цілі і ринки, на яких підприємство працює/бажає працювати [109,
с.
123-124 та ін.];

8)   КФУ (ключові фактори успіху) - дозволяє виокремити ті галузі
(технологічна, виробнича, реалізації, маркетингу, професійних навичок,
організаційних можливостей тощо), у яких удосконалення діяльності буде
найбільш ефективним [109, с. 125-127; 227, с.50 та ін.].

У рамках проведення портфельного аналізу використовують:

9) модель БКГ (зростання /частка ринку) - ґрунтується на аналізі

динаміки в рамках ЖЦТ (темп зростання ринку) та ефекту кривої досвіду

(відносна частка ринку) [109, с. 131; 276, с. 97; 303 та ін.];

10)      модель Мак-Кінсі (привабливість/конкурентоспроможність) -
ґрунтується на оцінці привабливості ринків і конкурентоспроможності
бізнесу підприємства на кожному з них [109, с. 141; 276, с. 104; 303 та ін.];

11)    загальна портфельна матриця DPM - це адаптований варіант моделі Мак-Кінсі для використання з моделлю БКГ (має чотири поля матриці, а не дев'ять) [109, с. 143 та ін.];

12)    модель ЖЦТ - на основі визначення положення товару на певному етапі ЖЦТ визначають фактори виробництва, маркетингу, фінансів, продаж (що може бути покладене в основу коригування бізнес-портфеля, а потім для визначення маркетингової стратегії) [109, с. 128; 303 та ін.];модель кривої досвіду - відтворює математичну залежність витрат на одиницю продукції від сукупного обсягу виробленої продукції (зменшувальний характер) завдяки підвищенню рівня навичок робітників, покращанню технології, економії на масштабах [109, с. 148-149; 303 та ін.];

13)    GAP-аналіз - це аналіз відмінностей (операційного і стратегічного розривів) між поставленими цілями підприємства й очікуваними результатами при незмінній політиці дій [109, с. 153 та ін.].

Для визначення стратегії розвитку доцільні:

15)    модель І. Ансоффа - дозволяє визначати прийнятну стратегію
інтенсивного зростання обсягів продаж для існуючих і нових товарів на
існуючих та нових ринках
[109, с. 150 та ін.];

Для визначення конкурентних стратегій:

16)   Концепція конкурентної стратегії М. Портера - дозволяє визначати конкурентну стратегію на основі аналізу п'яти сил конкуренції, п'яти центрів тиску на підприємство і п'яти груп конкурентних стратегій [109, с. 159; 303 та ін.];

17)   модель PIMS - показує вплив на прибуток підприємства обраної ринкової стратегії на основі аналізу стратегічних змінних (інтенсивність інвестицій, ринкова позиція, якість товарів і послуг), які використовуються для оцінки віддачі (від інвестицій, частки ринку, прибутку) [109, с. 168; 160; 197, с. 109; 276, с. 107 та ін.].

Кожна з застосовуваних моделей і аналітичних інструментів робить свій внесок у визначення стратегії. Більш того, існуючі між ними зв'язки створюють інтегровану картину стратегічного аналізу [197, с. 123].

Крім зазначених методик, залежно від цілей та особливостей функціонування використовують багато інших, окремі з яких наведені в табл. Ж.1 (Додаток Ж).

Формальні методи планування також можуть призвести до серйозних стратегічних помилок у визначенні перспективних напрямків діяльності й втрати коштів. Отже, лише комплексне застосування зазначених методик іметодів дозволить уникнути помилок або мінімізувати їх при стратегічному плануванні.

Таким чином, за результатами проведеного дослідження можна зробити такі висновки:

         для реалізації всіх переваг маркетингової діяльності на підприємстві має бути чітко розроблена (або прийнята за основу вже існуюча й перевірена на практиці) модель стратегічного маркетингового планування;

         запропоновано модель прийняття стратегічних рішень щодо розроблення, виробництва та просування інноваційної продукції на ринку. Ця модель враховує удосконалені автором етапи процесу стратегічного планування функціональної маркетингової стратегії та ґрунтується на комплексному використанні існуючих інструментів стратегічного аналізу та планування. В її основу покладена ідея про те, що функціональна маркетингова стратегія відрізняється від інших функціональних стратегій тим, що має інтегрувати ділові й функціональні стратегії підприємства, з одного боку, та швидко реагувати на дії контрагентів - з іншого. На відміну від існуючих ця модель дозволяє досягати на практиці суб'єктами господарювання поставлених цілей за допомогою дієвої маркетингової стратегії як інструменту втілення ділових стратегій підприємства;

Дані висновки можуть бути покладені в основу подальших наукових досліджень щодо визначення інформаційної й критеріальної баз до запропонованої моделі стратегічного маркетингового планування, а також впроваджені в діяльність господарюючих підприємств.2.3. Особливості процесу стратегічного планування маркетингових комунікацій на промислових підприємствах

 

Маркетингову комунікаційну стратегію інколи плутають з маркетинговою стратегією, субстратегією (або підстратегією, як ще називають) якої вона є.

На думку З.Є. Шершньової і С.В. Оборської [302], у загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58 


Похожие статьи

В В Божкова - Аналіз проблем стратегічного планування маркетингових комунікацій на промислових підприємствах

В В Божкова - Соціально відповідальний бізнес як один із напрямків поліпшення іміджу вітчизняних суб'єктів господарювання

В В Божкова - Сутність та принципова відмінність системи управління підприємством на засадах концепції інноваційного маркетингу

В В Божкова - Стратегічне планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств

В В Божкова - Передумови удосконалення управління інноваціями на пром підприємствах