В В Божкова - Стратегічне планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств - страница 7

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58 

-   дозволяє   краще   розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вив­чення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, планування цін

- у конфліктах полегшує вироблення компромісів на базі об'єктивних критеріїв

Вітчизняні науковці, зокрема Шершньова З.Є. [303], дещо інакше формулює переваги стратегічного планування:

  зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

  орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

  визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

  свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

  розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Якщо зарубіжні науковці акцентують увагу на змінах в управлінській діяльності підприємств, то Шершньова З.Є. відзначає саме якісні характеристики стратегічного планування, які відрізняють його від інших видів планування.

В умовах ринкової економіки, агресивного конкурентного середовища, коли ринок уже заповнений, актуалізуються проблеми просування інновацій [64].

Ілляшенко С.М. зазначає, що для товарів, що є модифікаціями відомих можна застосовувати відомі методи стратегічного аналізу і планування. Однак для радикальних інновацій їх важко застосовувати [200, с. 276]. Отже, існує проблема добору інструментарію для інноваційної діяльності.

Як зазначають Пасічник В.Г. і Акіліна О.В. [241, с. 122], стратегічне планування інновацій передбачає досягнення двох головних цілей:

1) ефективний розподіл і використання ресурсів - т. зв. «внутрішня стратегія» (раціональне використання обмежених ресурсів, капіталу, персоналу, технологій, купівлю інших підприємств, комплектування підприємницького портфоліо);2)       пристосування    до    зовнішнього    середовища (економічні,

політичні, демографічні чинники). Остання ціль, на нашу думку, може бути досягнута в тому числі і завдяки комунікаціям.

На думку Дж. Р. Еванса та Б. Бермана [306, с. 177], про нову продукцію і її характеристики споживачів потрібно проінформувати, поки у них ще не сформоване ніяке ставлення до неї. Для товарів, про які споживачам добре відомо, головне в просуванні - переконання, трансформування знання про товар у позитивне ставлення до нього, а потім - нагадування, зміцнення існуючого ставлення споживачів. Отже, комунікації потрібно планувати на стратегічному рівні.

Проблеми стратегічного планування є предметом досліджень не лише теоретиків, а й практиків [254].

Як відзначав А. Ейнштейн: "Формулювання проблеми - часто більш суттєве, ніж її розв'язання, яке може бути справою лише математичного або експериментального мистецтва. Постановка нових питань, розвиток нових можливостей, розгляд старих проблем під новим кутом зору вимагають творчої уяви і відображають дійсний успіх в науці" [13, с. 38].

Розглянемо проблеми стратегічного планування маркетингових комунікацій інновацій на промислових підприємствах. Існування великої їх кількості обумовлюють необхідність структуризації. Узагальнено, на наш погляд, їх можна поділити на групи за ознаками [81]:

1)    по відношенню до підприємства:

 

-   зовнішні (спричинені впливом навколишнього середовища і незалежні від діяльності підприємства);

-   внутрішні (залежні від самого підприємства);

2)    за сферою виникнення:

-   теоретичні (методологічні, методичні, інструментарію);

-   практичні (які формуються сучасною практикою господарювання);

-   за сферою прояву:пов'язані з особливостями інноваційної діяльності;

-   пов'язані з особливостями комунікаційної діяльності;

-   пов'язані з особливостями стратегічного планування;

-     пов'язані з особливостями стратегічного планування комунікацій інновацій.

Цей поділ умовний і проблеми різних груп можуть перетинатися між собою (наприклад, зовнішні й практичні і т.д.) або діяти комбіновано/комплексно. Розглянемо їх.

До зовнішніх проблем можна віднести вплив зовнішнього середовища та проблеми маркетингу високотехнологічних товарів.

Аналізуючи стратегічні тенденції розвитку економіки промислово розвинених країн, Фатхутдінов Р.А. відзначив [291, с. 11-12] такі відмінності, які відбулися на очах одного покоління (початок ХХІ ст. порівняно з кінцем ХХ ст.) і істотно вплинули на діяльність суб'єктів господарювання:

-         щодо стратегії розвитку суспільства - перехід від технократизму до поліцентризму, вкладання коштів у розвиток інтелекту;

-         щодо інформаційних технологій - перехід до нових носіїв інформації DVD, тривимірної оптико-електронної пам'яті, Інтернет-2;

-         щодо життєвого і відтворювального циклів товару - скорочення до двох разів;

-         щодо інтеграції інноваційної діяльності - перехід від інтеграції за стадіями життєвого циклу товарів, формування технопарків, технополісів до розроблення трансатлантичних інноваційних проектів, міжнародної інтеграції на базі глобальних стратегій;

-         розвиток гіперконкуренції на зміну чистій конкуренції;

-         зростання витрат на НДДКР від 2,5-3,5 % ВВП до 3-7 % ВВП.

До цих тенденцій, на наш погляд, слід включити вплив світових економічних процесів (фінансової кризи і т.п.), які загрожують стати циклічними і потребують розроблення нової стратегії не лише для окремих підприємств, а й для регіонів та країни в цілому.Для підприємств Сумської обл. стратегічне планування необхідне ще й з огляду на падіння за останні роки майже по всім промисловим, інноваційним та зовнішньоекономічним показникам, окремі з яких наведені в табл. 1.12-13.

Таблиця 1.12


Питому вага Сумської обл. в економіці України, %

1)     До проблем маркетингу високотехнологічних товарів Ж.-Ж. Ламбен відніс [179, с. 335]:короткі життєві цикли високотехнологічних товарів (зазвичай 3-5 років, а для більшості промислових виробів - 10-15 років), які зумовлюють практику копіювання і тому часовий чинник у стратегії проникнення є для цих товарів ключовим;

2)     творчий підхід до застосування: після створення технології важливо швидко знайти для неї комерційні застосування і використати її як нову «технологічну платформу» для максимальної кількості виробів (технологія створює ринок);

3)     розмите конкурентне середовище: як правило, межі базового ринку, нечіткі і конкурентні погрози можуть надходити з різних технологічних горизонтів. Висока технологічна невизначеність через постійні приходи і відходи конкурентів. Межі промислових секторів змінюються через об'єднання декількох ринків у новий базовий ринок (наприклад, автоматики для офісу) і, навпаки, розпад ринку на вузькоспеціалізовані сегменти.

Ці проблеми істотно впливають на процеси розроблення нових товарів, визначаючи ключову роль чинників гнучкості і швидкості, зв'язків із потенційними користувачами з метою виявлення найбільш перспективних застосувань. Таким чином, на ринках продукції «хай-тек» стратегічний маркетинг відіграє вирішальну роль [179, с. 335].

До внутрішніх проблем можна віднести проблеми невідповідності маркетингової діяльності підприємства потребам ринку та проблеми організації маркетингової діяльності на самих підприємствах.

Ляско В.І. [194, с. 19] невідповідність підприємницької діяльності вимогам ринку об'єднав у 2 групи причин:

1)     поточні причини - ті, які впливають на зниження економічної ефективності виробництва і просування на ринок продукції (погана реклама, неповне використання виробничих потужностей, зниження якості продукції);

стратегічні причини - ті, які впливають на забезпечення досягнення цілей  організації  (помилки  у  визначенні  величини  попиту,  у виборіхарактеристик товару, неправильно вибрана реакція на можливу поведінку партнерів і конкурентів і т.ін.).

Отже, всі причини, виокремлені Ляско В.І., можуть бути усунені самим підприємством.

Ортинська В.В. [226, с. 18] виокремила такі проблеми, що виникають при розробленні стратегічних планів маркетингу (відзначимо, що всі вони залежать від самого підприємства):

-   існування взаємозв'язку, взаємовпливу та взаємозамінності елементів маркетингу;

-   наявність великої кількості елементів маркетингу;

-   труднощі щодо формування необхідного обсягу інформації для здійснення обґрунтованих аналітичних розробок;

-   неможливість створення прогнозу щодо синергічного ефекту в каналах збуту;

-   труднощі з вибором і погодженням основних складових елементів плану;

-   наявність конфліктів між маркетинговими, виробничими та фінансовими відділами;

-   відсутність розуміння сутності та/або необхідності стратегічного планування маркетингу.

Таким чином, і Ляско В.І., і Ортинська В.В. основні причини проблем відшукують лише в діяльності самого підприємства.

Це підтверджують і дослідження близько 100 американських компаній [207, с. 221], які невладо реалізували корпоративну стратегію через:

1.      Ігнорування  на  стадії  розробки   можливих  труднощів реалізації стратегії.

2.      Неконтрольовані зовнішні дії і зміни в оточенні підприємства.

3.      Не   чітка   постановка   цілей,   низька   підготовленість, недостатня відповідальність і компетентність лінійних менеджерів.

4.      Слабка координація діяльності по реалізації намічених заходів.Відсутність ув'язки стратегічних і оперативних планів.

5.      Помилки у виборі відповідальних керівників.

6.      Недолік знань і здібностей співробітників

7.      Неправильне розуміння з боку оперативного керуючого персоналом загальної стратегії підприємства, обмеженість кругозору управлінців короткостроковими завданнями на рівні своєї компетенції (конфлікти цілей на оперативному рівні).

8.      Відсутність підтримки і/або відкрита протидія зацікавлених осіб наміченим змінам (саботаж).

9.      Слабка інформованість відносно кінцевої мети і наслідків стратегії, недостатній авторитет керівників.

10.  Низький рівень контролю над стратегічно важливими показниками для оцінки успішності реалізації стратегії або неадекватна ув'язка систем планування і контролю.

11.  Занижена оцінка необхідних ресурсів, неправильне їх використання або суперечливий розподіл.

12.  Невідповідність організаційної структури і управлінського інструментарію (наприклад, систем менеджменту) вимогам нової стратегії.

13.  Несумісність культурно-ціннісних, нормативних і пізнавальних структур.

Отже, велике значення для успішної реалізації стратегії має організаційна структура управління підприємством та якісні характеристики управлінської діяльності.

М. Мак-Дональд [197, с. 207-208], досліджуючи проблеми ефективного маркетингового планування, поєднав їх у такі групи:

1   Людські:

 

-   недостатня участь старшого керуючого персоналу;

-   недостатня міжфункціональна участь.

-   Пізнавальні:знання і вміння;

-   недостатні інновації/втрачені альтернативи.

 

3   Систем і процедур:

-   недостатня увага при маркетинговому плануванні;

-   прогнози без документування втручання;

-   негнучке застосування прописних істин;

-   недостатньо тактик виконання планів;

-   дуже велика кількість деталей.

4   Ресурсні:

-   недостатність часу;

-   недостатність ресурсів (наприклад, для проведення дослідження ринку).

5   Оточення/культура організації:

-   невідповідна організаційна структура;

-   стадія розвитку організації;

-   корпоративна політика;

-   недосконала система оплати праці;

-   культура, що пригнічує свідомість / викладення нових ідей.

6   Інформаційні:

-   недостатньо інформації.

7   Навколишнє середовище:

-   складності в прогнозуванні в періоди нестабільності й інфляції.

Зазначимо, що лише остання проблема може бути віднесена до зовнішніх проблем, усі інші - внутрішні.

Вітчизняні науковці Шершньова З.Є. і Оборська С.В. [302] згрупували бар'єри стратегічного планування таким чином (так, як і М. Мак-Дональд, виділивши лише одну зовнішню проблему, а саме - «середовище»):

                     нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розроблення взаємопов'язаної системи планів;

                     негативний досвід стратегічного планування;

                     опір змінам;середовище;

                     неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

                     обмеження (матеріальні, час і гроші);

                     низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Отже, ці автори більшість проблем убачають в діяльності самого підприємства, але не відкидають і вплив зовнішнього середовища.

Причини невдач у сфері стратегічного планування на підприємствах докладно дослідив Люкшинов О.М. [193, с. 198], визначивши їх симптоми та можливі рішення. Він відзначив такі причини:

1)      стратегічне планування не є цілісною системою;

2)      діяльність щодо вироблення стратегії конкурує з поточною діяльністю;

3)     інформаційна система управління не забезпечує стратегічною
інформацією;

4)      відсутність навиків стратегічного менеджменту;

5)      загроза організаційній структурі й способу мислення.

Три перші причини мають організаційний характер: відсутність механізму впровадження і контролю стратегії, конфлікт пріоритетів між стратегічною і поточною діяльністю і різними типами управлінського потенціалу, відсутність банку стратегічних даних. Четверта причина -поведінкового і організаційного характеру: недолік професіоналізму змушує менеджерів чинити опір плануванню, оскільки воно неефективне. П'ята причина - це опір змінам.

А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд [282, с. 29] зазначають: річні стратегічні плани рідко містять в собі всі стратегічні події, які матимуть місце в найближчий рік. Непередбачені події, несподівані можливості або загрози, а також постійний потік нових пропозицій змушують змінювати сплановані дії і вживати позапланових заходів. Не можна відкладати зміни стратегії до тихпір, поки не прийде час працювати над стратегічним планом наступного року. Стратегічні плани, прийняті із запізненням і вчасно не скоректовані, не мають ніякого сенсу.

Усі ці проблеми стосуються суто планової діяльності.

Основні проблеми невідповідності маркетингової діяльності потребам підприємств та найбільш гострі маркетингові потреби було визначено Російською асоціацією маркетингу за результатами опитування на підприємствах (табл. 1.14 - 1.15) [268].

Таблиця 1.14

Проблеми маркетингу, які відзначають керівники російських підприємств


(% від опитаних) [268]

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58 


Похожие статьи

В В Божкова - Аналіз проблем стратегічного планування маркетингових комунікацій на промислових підприємствах

В В Божкова - Соціально відповідальний бізнес як один із напрямків поліпшення іміджу вітчизняних суб'єктів господарювання

В В Божкова - Сутність та принципова відмінність системи управління підприємством на засадах концепції інноваційного маркетингу

В В Божкова - Стратегічне планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств

В В Божкова - Передумови удосконалення управління інноваціями на пром підприємствах