В В Божкова - Стратегічне планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств - страница 8

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58 

Зазначені керівниками російських підприємств проблеми і потреби маркетингу можна віднести до внутрішніх, розв'язання яких залежить від самого підприємства. Кожна з зазначених вище проблем є аспектом стратегічного маркетингу і завданням стратегічного планування: недостатні знання про ринок потребують проведення маркетингових досліджень та стратегічного аналізу і т.д.

Проблеми організації маркетингової діяльності на підприємствах різноаспектні. З'ясуємо їх сутність.72

Таблиця 1.15

Найбільш гострі маркетингові потреби російських підприємств

(% від опитаних) [268]

 

Маркетингові потреби підприємств

За станом на 01.01.2001р.

1 Аналіз збутової політики конкурентів

58,9

2 Аналіз цінової політики конкурентів

52,7

3 Аналіз продукції конкурентів

52,9

4 Розроблення стратегії і тактики збутової політики

48,7

5 Аналіз конкурентоспроможності продукції

46,8

6 Збір і аналіз інформації про ринок продукції, що випускається

54,9

7 Проведення маркетингових досліджень

48,7

8 Розроблення стратегії розвитку підприємства

44,6

9 Розроблення стратегії і тактики цінової політики

46,6

 

Місце маркетингу в системі управління підприємствами стає все важливішим, із допоміжних він змістився на головні позиції, що підтверджують статистичні дані про наявність спеціалізованих маркетингових відділів на вітчизняних підприємствах (табл. 1.16).

Таблиця 1.16

Наявність спеціалізованих маркетингових відділів на підприємствах

м. Києва у 2005 р. [243]

 

Назва відділу

Наявність відділу, % від загальної кількості досліджуваних підприємств

Відділ маркетингу

54

Відділ збуту

48

Відділ маркетингу і збуту

22

Відділ реклами

34

Відділ ПР

18

Відділ маркетингових досліджень

10

 

Яскравими прикладами господарювання сьогодні на основі маркетингових принципів є провідні міжнародні нафтові компанії RoyalDutch/Shell, Shell UK, Exxon, Exxon International, Exxon Canada, Unocal, Amoco, YPF [5].

Із глобалізацією діяльності компанії під сумнів ставлять ефективність централізованого контролю за маркетинговою діяльністю. Багато розформовують свої центральні відділи, створюючи поліфункціональні, орієнтовані на споживача команди. Потенційно централізація ослабляє координацію маркетингової стратегії, тому деякі виробники застосовують робочі групи зі співробітників різних відділів, щоб управляти стратегією (Unilever), деякі вибирають «ведучих» з проектів (Procter&Gamble), деякі (все частіше) укладають стратегічні союзи [197, с. 23].

Аналіз організаційних структур управління російських інтегрованих компаній (ВАТ «НК Лукойл», ВАТ «НК ЮКОС», ВАТ «Сургугнефтегаз», АТ «НК Сибнефть», ВАТ «Тюменська нафтова компанія», ВАТ «Татнефть», «Трубна металургійна компанія», «Об'єднана металургійна компанія», ВАТ «Новолипецький металургійний комбінат», РАО «Норильський нікель», ВАТ «Северсталь», ВАТ «СУАЛ-холдинг», ВАТ «АКРОН», АК «Сибірсько-уральська нафтогазохімічна компанія», «Агрохімпромхолдинг», холдингова компанія «Амтел») довів, що в компаніях, які успішно розвиваються, функції маркетингу і стратегічного управління централізовані. Так, у «НК ЮКОС» формуванням стратегії розвитку займається скорочений центральний апарат, створений маркетинговий центр і дві компанії з маркетингу інтегровані до її складу. Централізація маркетингу характерна і для «НК Сибнефть», яка також інтегрувала до свого складу спеціалізовані маркетингові фірми. «Трубна металургійна компанія» та «Об'єднана металургійна компанія» централізували управління, планування, збут. «СУАЛ-холдинг» централізовано визначає загальну стратегію розвитку дочірніх підприємств. «Тюменська нафтова компанія» також діє на основі централізації маркетингу. ВАТ «Сургутнефтегаз» дотримується господарської самостійності дочірніх підприємств, але служба маркетингу централізована [5].

Дослідження білоруських підприємств (2006 р.) показало, що маркетингповністю виділений у самостійний підрозділ на більшості підприємств (тільки 22,2% підприємств не мають маркетингових підрозділів); при цьому за змістом виконуваних маркетингових функцій: операційні функції маркетингу (робота з конкретним клієнтом, складування готової продукції, її транспортування, торгівля, оформлення документації) виконуються на всіх підприємствах, функції тактичного маркетингу (дослідження ринку, прогнозування попиту, планування комплексу маркетингу) виконуються на 72,2%, функції стратегічного маркетингу (портфельний менеджмент, тобто активне управління напрямами діяльності, а також пошук альтернатив, що виходять за рамки існуючого бізнесу) у частковому вигляді - на 1/3 підприємств, а в повному - на жодному. Серед тих підприємств, які нині мають маркетингові підрозділи, у 1993 р. більше половини їх уже мали, а з 1996 р. - усі [240].

Отже, досвід підприємств з провідних країн світу та з СНД свідчить, що не існує узагальнених рекомендацій щодо централізації/децентралізації управління маркетинговими підрозділами з метою координації стратегічної діяльності. Кожне підприємство обирає свій шлях, свою форму управління і свою систему планування.

Маркетинг безпосередньо пов'язаний зі сферою НДДКР і цей зв'язок двобічний. Підрозділи НДДКР повинні спиратися на маркетингові дослідження запитів і стану ринку, а отже, працювати за завданням служб маркетингу. З іншого боку, відстеження тенденцій НТП, прогнозування і розроблення нових виробів вимагають постановки з боку підрозділів НДДКР завдань маркетинговим службам з проведення відповідної оцінки ринкового потенціалу нових виробів [115, с. 47].

Нині сфера маркетингових комунікацій компанії найчастіше контролюється відразу декількома підрозділами. Наприклад, маркетинговою комунікацією управляє відділ маркетингу, комунікацією із співробітниками -відділ персоналу, зв'язки з інвесторами можуть входити в круг повноважень менеджера фінансового відділу. Ця система працює добре щодо доступу доінформації для традиційних запланованих повідомлень, у т.ч. і для реклами. Проте при такій організації часто безконтрольною залишається робота з незапланованими повідомленнями. Для вирішення цієї проблеми пропонуються різні варіанти - від призначення «старшого», який повинен буде контролювати всі сфери комунікації, до ухвалення відповідального за незаплановані або несподівані комунікації. Нове розуміння маркетингових комунікацій як однієї цілісної комунікації змушує шукати нові організаційні форми її реалізації [262, с. 32-33].

Розбіжності в організаційних структурах управління підприємствами, на наш погляд, пов'язані не лише з особливостями та специфікою діяльності (галузевими вимогами, суб'єктивними особливостями керівників тощо), а й з розумінням маркетингової концепції, яка діалектично поєднує два несуперечливих, але докорінно відмінних напрями ділової активності підприємств, які узагальнено науковці називають операційним і стратегічним маркетингом.

Розглянемо теоретичні проблеми стратегічного планування маркетингових комунікацій. Вважаємо, що сутність проблеми у невідповідності завдань, які формулюють сучасні підприємства, і місця яке займають комунікації і яке визначене науковцями на теоретичному рівні.

Проблемні ситуації в науці виникають завдяки відкриттю нових фактів, які не вкладаються в рамки існуючих теоретичних уявлень [13, с.37]. Так, просування інновацій залежить від багатьох чинників, і не останніми є комунікації, завдяки яким і просувають продукт на ринку, і які потрібно планувати заздалегідь.

Визнана переважною більшістю науковців схема розробки і впровадження окремого інноваційного заходу на підприємстві традиційно включає: пошук проблемних місць, формування ідеї інновації, визначення завдань, складання програми дій, перевірка на сумісність, фінансово-економічна оцінка, вибір методів управління [286, с. 9] і т.д., але не передбачає урахування проблем просування інновації на ринку. Тобто, жоденз етапів (бажано, щоб це був один з початкових етапів) не містить завдань для комунікаційної діяльності, без якої на сьогодні реалізація інновацій просто не можлива.

Ламбен Ж.-Ж. [179, с. 16] пояснював відмінності між стратегічним і операційним маркетингом їх різними цілями (для стратегічного маркетингу -систематичний аналіз потреб і вимог ключових груп споживачів; для операційного маркетингу - організація збуту, продажів і політики комунікації для інформування потенційних покупців) та сутністю діяльності, різними способами мислення та здібностями (рис. 1.6). Відзначимо, що план маркетингу і комунікації входять до операційного маркетингу, а в процесі аналізу (стратегічний маркетинг) вони відсутні.

 

Стратегічний маркетинг (процес аналізу)

 

Операційний маркетинг (активний процес)

Аналіз потреб: визначення базового ринку

1

 

Вибір цільового сегмента

і

і

Сегментація ринку: мікро- та макросегментація

\

 

План маркетингу (цілі, позиціювання, тактика)

1

т

Аналіз привабливості: потенціал ринку - життєвий цикл

1

 

т

Комплексний маркетинговий тиск (4Р: товар, ціна, збут, комунікації)

і

 

 

 

Аналіз конкурентоспроможності: стійка конкурентна перевага

1

 

1

Бюджет маркетингу і

т

Вибір стратегії розвитку

 

Реалізація плану і контроль

 

 

Рис. 1.6. «Два обличчя маркетингу» [179, с. 16]

 

 

Поляков О.В. [246, с. 19-20] також зазначає, що в рамках оперативного планування розробляються: адміністративний план; план виробництва; планустаткування; план збуту; план постачання; план логістики (транспортно-складське господарство); план НДДКР; план персоналу; інформаційний і комунікаційний план та інші.

Фатхутдінов Р.А. [291, с. 33] зазначає, що основними інструментами стратегічного маркетингу є прогнозування, функціонально-вартісний аналіз, стратегічна сегментація ринку, а тактичного - тактична сегментація ринку, реклама, просування товару на ринку, стимулювання збуту.

Отже, ці науковці відносять маркетингові комунікації до операційного

(тактичного) рівня.

На наш погляд, проблема полягає в тім, що концептуально маркетингові комунікації науковці розглядають як засіб для реалізації цілей. А вони є інструментами й інструментарій потрібно обирати заздалегідь.

Красномовною є думка Ламбена Ж.-Ж.: «Стратегічний маркетинговий план зосереджений на виборі товарів, товарних ринків та прогнозі загального попиту на кожному з цільових ринків, а операційний маркетинг робить акцент на таких змінних, як ціна, система збуту, реклама і просування товару» [179, с. 20]. Вона була актуальною в середені і навіть в кінці минулого століття. Сучасні умови ринкової діяльності змінились і просуванню продукції слід приділяти увагу вже на етапі прийняття рішення про впровадження інновації, тобто у стратегічному плануванні, адже існує багато прикладів невдалих інновацій саме через неправильне просування продукції на ринку.

У відповідності з маркетинговою концепцією: "Виробляти те, що купується, а не продавати те, що виробляється" [161], з одного боку, та сучасними тенденціями розвитку ринків, культури споживання й особливостями конкуренції, з іншого, основні аспекти маркетингової діяльності повині бути визначеними ще на стратегічному рівні.Вітчизняні науковці також досліджували ці відмінності в маркетинговій діяльності. Так, Балабанова Л.В. розрізняє суто маркетингову та стратегічну діяльності. Спільні й відмінні риси між ними на кожному етапі реалізації наведені в табл. 1.17.

Таблиця 1.17

Спільні риси й відмінності між маркетинговою й стратегічною діяльністю

підприємства (за матеріалами [11])Етап 1

 

 

 

 

2

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

 

5


Маркетинг

_________ підприємства

Аналізують вплив ринкових чинників на діяльність підприємства

 

 

Маркетинг є такою ж функцією, як традиційні (менеджмент тощо). Як функція стає сукупністю управлінських дій (соціальних і економічних)

Маркетинг використовують як один із шляхів підвищення ефективності використання ресурсів для досягне­ння цілей підприємства, як функцію, яка забезпечує пристосування до зовнішнього оточення шляхом розроблення відповідного комплексу

____________________________________  маркетингових заходів___________

Визначають корпоративну стратегію           Маркетинг    використовують як

(стратегічні позиції підприємства).               інструментарій     для реалізації

Ухвалюють фундаментальне рішення -     загальної стратегії обирають базову стратегію конкурентної переваги. Мета етапу - знайти кращий засіб захисту від протидіючих сил, подолати негативний вплив основних

чинників конкурентного середовища____ і_______________________________

Розглядають як єдине ціле. Маркетинг - засіб реалізації стратегії підприємства,
який дозволяє пристосуватися до зовнішнього середовища, отримати
довгострокові конкурентні переваги
         Стратегічна і маркетингова діяльності мають багато спільного і їх складно розмежовувати. Так, уже на першому етапі «Стратегії підприємства»Балабанова Л.В. виділяє «розроблення «концепції спілкування», яка, по суті, є концепцією комунікацій, тобто виду маркетингової діяльності. Це надзвичайно важливо, що комунікації планують заздалегідь, а не на останньому етапі.

Петров А.Н., Демидова Л.Г., Буженина Г.А. та інші [276, с. 24] зазначають, що предметом стратегічного планування може стати будь-яка діяльність, що стосується підприємництва: прибутковість, капітальні вкладення, організація виробничого процесу, ціноутворення, трудові відносини, маркетинг, фінанси, персонал, технологічні можливості, поліпшення товару, НДДКР і т. ін. Таким чином, ідея стратегічного планування маркетингу, а отже, і комунікацій, не нова, але теоретично цей процес усе ще залишається невдосконаленим.

Ще однією проблемою є класичний підхід до планування, який традиційно застосовується. Як відзначає Поляков О.В. [246, с. 12-13], процес планування, в якому на підприємстві бере участь безліч осіб, здійснюється, як правило, комбіновано «згори донизу і знизу догори». Представники, як мінімум, двох рівнів управління повинні погоджувати свої цілі та уявлення про шляхи їх досягнення в ході багатьох нарад, що є основою формування і затвердження плану.

Для стратегічного планування комунікацій інноваційної продукції цей підхід не доцільний, адже узгодження щоразу цілей різних рівнів і розроблення відповідних заходів щодо їх реалізації ні до чого не приведуть. Маркетинговий план/програма щодо просування продукції на ринку має узгоджувати можливості і загрози цільового ринку (у т.ч. дії конкурентів), потреби споживачів й інтереси підприємства в цілому. Він є комплексом заходів (у т.ч. комунікаційних) і має реалізовувати стратегічні цілі підприємства, а не окремі цілі різних рівнів (які можуть бути навіть різноспрямованими).

При формуванні цілей системи слід віддавати пріоритет інтересам більш високого рівня як гарантії вирішення глобальних проблем. [291, с. 100]Існують проблеми і у підходах до застосування маркетингових комунікацій. Практики (І.А. Кузьменков, керівник російського рекламного агентства «Кузьменков і партнери») відзначають необхідність застосування інтегрованих маркетингових комунікацій, які є не складанням різних комунікацій, а єдиною багатоканальною синхронізованою комунікацією, орієнтованою на встановлення відносин, бажано двосторонніх, з цільовою аудиторією, а точніше - з різними цільовими аудиторіями, для кожної з яких підбирається своя модель. Це новий погляд на весь комплекс просування. Якщо раніше маркетологи бачили декілька напрямів, які конкурували за бюджет, мали власні механізми планування і управління і відправляли в суспільство різні послання, що часто конфліктують між собою, то зараз формується цілісний блок з єдиним фінансуванням, менеджментом і ідеями. Новий підхід до просування, окрім всіх інших плюсів, дозволяє знизити витрати на просування приблизно в три рази, притому що ефективність дії на цільові аудиторії значно підвищується [262, с. 37].

До проблем практичного характеру можна віднести загальні потреби індустріальних покупців, до яких Ж.-Ж. Ламбен відносить [179, с. 88]:

1)      технічні: товар має відповідати своїй функції;

2)      фінансові: цінова конкурентоспроможність, витрати на транспортування, встановлення, обслуговування, умови платежів, надійність доставки і т.д.;

3)      сприяння: післяпродажне обслуговування, допомога при становленні і експлуатації, технічне сприяння і обслуговування;

4)      інформаційні: комунікації, кваліфікований торговий персонал, пріоритетний доступ до нових товарів, навчання, бізнес-розвідка;

5)      соціальна психологія: близькі людські взаємини, сумісність організаційних форм, репутація торгової марки або компанії.

Отже, серед п'яти основних потреб ключовими, по суті, є вимоги до маркетингових комунікацій, які виражені у потреби сприяння, інформації й психологічні особливості контактів.Також до практичних проблем можна віднести такі проблеми, виокремлені Семерковою Л.Н. і Купцовою Н.І. [270] як недоліки російських товаровиробників при аналізі тенденцій розвитку російського ринку іграшок:

-   відсутність брендів;

-  недостатнє  просування  існуючих товарних марок  (на відміну від зарубіжних виробників, які виводять на ринок тільки марочну продукцію);

-    відсутність інформації про ринок та досліджень зі стратегічних питань сутності нових брендів, нових ідей/концепцій іграшок.

Ці автори [270] пропонують: позиціювати товари в певних ринкових нішах, упроваджувати інновації, орієнтуватися на концепцію соціально-етичного маркетингу. Тобто всі аспекти (і недоліки, і пропозиції) стосуються саме інноваційної й маркетингової діяльностей, а виробничу автори визначають як другорядну.

Щодо специфічних проблем, пов'язаних із інноваціями, стратегічним плануванням, комунікаціями, то слід відзначити наступні.

Вітчизняні науковці (В. Л. Товажнянський, П. Г. Перерва), аналізуючи інноваційні технології в антикризовому розвитку машинобудівних підприємств, вважають за найголовніше «створення товарів високої якості на світовому ринку, для чого потрібна наукомістка, високотехнологічна продукція з якісними характеристиками, які вимагає сучасний ринок. Ця продукція повинна виготовлятися на сучасному обладнанні і пройти міжнародну скртифікацію» [280, с.118].

Ілляшенко С.М. [141, с. 77] вказує на необхідність ретельної проробки варіантів рішень стосовно інновації на кожному з етапів інноваційного процесу з метою зменшення ймовірності мождивих негативних наслідків (адже витрати поетапно нелінійно зростають).

Дж. Р. Еванс і Б. Берман [306, с. 123] виокремили на основі аналізу впроваджених невдалих інновацій такі причини невдач:

-                            недостатня відносна перевага;

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58 


Похожие статьи

В В Божкова - Аналіз проблем стратегічного планування маркетингових комунікацій на промислових підприємствах

В В Божкова - Соціально відповідальний бізнес як один із напрямків поліпшення іміджу вітчизняних суб'єктів господарювання

В В Божкова - Сутність та принципова відмінність системи управління підприємством на засадах концепції інноваційного маркетингу

В В Божкова - Стратегічне планування маркетингових комунікацій інноваційної продукції промислових підприємств

В В Божкова - Передумови удосконалення управління інноваціями на пром підприємствах