С М Ілляшенко - Інноваційний менеджмент підручник - страница 12

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 

8. Підготовка і перепідготовка кадрів для інноваційного бізнесу зосере­джена, насамперед, у ВНЗ, мережа яких в Україні є досить розвиненою.

В Україні набуває популярності ідея створення такого різновиду інно­ваційних структур, як інфопортів. Інфопорт - це компактно розташований комплекс, який може охоплювати наукові установи, ВНЗ, промислові підп­риємства, малі фірми. Інфопорти будуть орієнтовані на розвиток інформа­ційних технологій, формування кадрового забезпечення інноваційної діяль­ності. Інфопорти планується створити на базі центрів з великою концентраці­єю кваліфікованих кадрів, що вже склалися в Україні: НДІ, ВНЗ і компаній, що займаються інноваційною діяльністю, у Києві, Львові, Вінниці, Севасто­полі і Одесі. Пілотний проект такої структури планується створити в Харкові.

Узагальнюючи викладене, слід зазначити, що інноваційна інфраструк­тура в Україні лише формується і є далекою від бажаного, що стримує інно­ваційну діяльність.

 

Контрольні запитання

1.                 Які заходи державного стимулювання і регулювання інноваційної діяльності застосовуються у провідних країнах світу?

2.                 Охарактеризувати систему методів державного регулювання ін­новаційної діяльності в Україні.

3.                 Дати визначення базовому і програмно-цільовому фінансування інноваційної діяльності в Україні.

4.                 Як відбувається правове регулювання інноваційної діяльності в Україні?

5.                 Що таке інноваційна інфраструктура, які її елементи і функції?

6.                 Якими є елементи фінансово-економічного супроводу інновацій­ної діяльності?

7.                 Які є органи сертифікації інноваційної продукції та органи захис­ту прав інтелектуальної власності?Як відбувається інформаційне та консалтингове забезпечення ін­новаційної діяльності?

8.                 Як відбуваються експертиза та сприяння просуванню на ринок інноваційних проектів?

9.                 Що таке технопарки та бізнес інкубатори? Яка їх роль у забезпе­ченні сприятливого інноваційного клімату?

Що таке технополіси, науково-виробничі агломерації і інфопор­ти? Яка їх роль у забезпеченні сприятливого інноваційного клімату?5. УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

Стратегічне управління інноваційною діяльністю на підприємстві Вибір стратегічних напрямів інноваційного розвитку Оптимізація портфеля бізнес-проектів підприємства-інноватора Проектне управління інноваціями на підприємстві

 

 

5.1. Стратегічне управління інноваційною діяльністю на підприємстві

 

Сучасна економіка характеризується різким загостренням конкуренції товаровиробників, що викликане процесами глобалізації, свободою переливу капіталів і трудових ресурсів, зростанням диверсифікації споживацьких за­питів, скороченням життєвого циклу товарів, різким посиленням ролі факто­рів НТП у забезпеченні економічного зростання як окремих підприємств, так і національних економік у цілому [45, 46, 60]. Діяльність підприємств визна­чається переважно зовнішніми чинниками, насамперед факторами мікросе-редовища (потребами і запитами споживачів, діями конкурентів, умовами взаємодії з постачальниками, посередниками, кредитно-фінансовими устано­вами, впливом органів влади та засобів масової інформації тощо), що чинять безпосередній вплив, а також факторами макросередовища (соціально-політична, політико правова, екологічна, технологічна та інші його складові), які окреслюють загальні "правила гри".

У цих умовах успіху на ринку досягають, насамперед, ті підприємства, регіони чи країни, які здатні оперативно й ефективно приводити у відповід­ність внутрішні можливості розвитку зовнішнім, які генеруються макро- і мі-кросередовищем. Це передбачає оцінку внутрішніх можливостей (потенціа­лу) суб'єкта господарювання і зіставлення їх із зовнішніми можливостями і загрозами, які визначають умови діяльності на конкретних товарних ринках. Як доводить увесь світовий досвід, основними засобами досягнення зазначе­ної відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім є інновації. Саме вони є природним засобом адаптації до змін середовища господарю­вання, забезпечення умов тривалого виживання й розвитку на ринку.

Згідно з [24], підприємство, яке зробило ставку на інновації, змушене вдосконалювати свою виробничу базу, систему матеріально-технічного за­безпечення, оптимізувати структуру збутової мережі і систему руху товарів, адаптуючи їх до змін ситуації на ринку. Одночасно з цим відбувається пере­будова організаційних структур управління, здобувають досвід його робітни­ки, фахівці і керівники, налагоджується система зв'язків з економічними кон­трагентами, створюється і зміцнюється імідж і т.п., тобто зростає його потен­ціал інноваційного розвитку (див. п. 3.1). На цій основі розширюються його адаптаційні можливості до змін ринкового середовища. А це дозволяє реалі­зувати нові ринкові можливості, проникнути в нові сфери діяльності, які ра­ніше для нього були недоступними. Кожна наступна успішно реалізована ін­новація розширює можливості суб'єкта господарської діяльності (хоча, зви­чайно, є певна межа розвитку, наприклад, за масштабами діяльності).

Побудована відповідно до викладеного схема інноваційного розвитку підприємства наведена на рис. 5.1.

 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1

1

Ринкові можливості                                  Потенціал інноваційного розвитку !

і

Перший цикл розвитку

Стратегія інноваційного розвитку

 

 

 

 

-

 

 

Нові ринкові можливості                           Новий потенціал інноваційного розвитку

Другий цикл розвитку

Нова стратегія інноваційного розвитку
________________ 1____________ 1_______________

 

 

 

Рис. 5.1. Схема розвиваючого зростання стратегічних можливостей пі­дприємства інноваційним шляхом

 

Вибір (розроблення) інноваційної стратегії підприємства здійснюється на основі аналізу й оцінки відповідності внутрішніх можливостей розвитку (потенціалу інноваційного розвитку) зовнішнім, що генеруються ринком (ри­нковим можливостям і загрозам) з урахуванням темпів розвитку НТП і спри­чинених цим змін внутрішнього і зовнішнього (макро- і мікро) середовища.

Принципова схема формування ринково-орієнтованої інноваційної стратегії підприємства подана на рис. 5.2.

Інноваційну стратегію можна визначити як взаємопов'язаний ком­плекс дій задля забезпечення умов тривалого виживання й розвитку підпри­ємства на ринку на основі створення і впровадження інновацій. Її головні за­вдання:

-                     ефективний розподіл і використання наявних ресурсів і можливостей, необхідних для розвитку на основі інновацій і інноваційної діяльності (поте­нціалу інноваційного розвитку);

-                     адаптація до змін умов зовнішнього середовища шляхом пошуку нових способів і сфер реалізації потенціалу підприємства, приведення у відповід­ність внутрішніх можливостей розвитку до зовнішніх, які генеруються рин­ком.

Розроблення стратегії починається з формулювання головної мети, яка повинна бути чітко сформульованою, вираженою у чисельних вимірювачах (грошових, натуральних тощо), бути досяжною в принципі, обмеженою в ча­сі.


Потенціал інноваційного розвитку підприємства:

Ринковий Інноваційний

Виробничо-збутовий

Приклад

До кінця 2015 року збільшити частку (із 6% до 11%) на Сумському обласному ринку електричних систем опалення індивідуальних будинків за рахунок впровадження нових модифікацій систем, які за спів­відношенням ціна експлуатації/якість переважають основних конкурентів.

 

Далі виконується декомпозиція головної мети - її конкретизація - у ре­зультаті чого формується комплекс цілей. Так зазначена вище мета може бу­ти конкретизована стосовно: прибутковості, цін, продуктивності праці, фі­нансових ресурсів, людських ресурсів, організації, соціальної відповідально­сті і т.п. Виділені цілі не повинні суперечити одна одній і головній меті.

Розглянемо детальніше особливості формування (розроблення) іннова­ційної стратегії розвитку підприємства. Її доцільно розглядати на трьох рів­нях узагальнення (рис. 5.3):

1) корпоративному, на якому розробляються загальні засади інновацій­ної стратегії як складової загальноекономічної стратегії розвитку (поряд з маркетинговою, кадровою, фінансовою, технологічною та іншими складови­ми), проводиться її взаємне узгодження з іншими функціональними стратегі­ями. Особливу увагу слід приділяти взаємному узгодженню інноваційної, маркетингової та фінансових стратегій, які, власне, і визначають успіх інно­ваційної діяльності, у тому числі товарних інновацій;2) бізнес-рівні, що передбачає розробку в межах інноваційної стратегії заходів щодо розроблення й упровадження інновацій для кожної зі стратегіч­них зон господарювання (для кожного з бізнес-проектів, які охоплюють окремий ринок, його сегмент чи нішу або окрему товарну групу). На цьому рівні приймають стратегічні рішення щодо модифікації існуючої товарної номенклатури й товарного асортименту, які передбачають генерування ідей нових (модифікованих) товарів і їх відбір, розроблення задуму товарів і пере­вірку;
ср о а

к

Si ср а

З

&


 

о


Бізнес-проект /

--4---- товарний рівень

 

Стратегія управління розробкою і про- |* суванням на ринку товару І на етапах його життєвого циклуЗворотні зв'язки Прямі

 

 

Рис. 5.3. Структурно-логічна схема стратегічного управління інновацій­ним процесом (інноваційною діяльністю) на підприємстві

 

3) власне товарному рівні, на якому розробляють товарну інноваційну стратегію і маркетингові програми з просування кожної з товарних інновацій (у межах окремих бізнес-проектів) на ринку. Вони містять: аналіз поточної маркетингової ситуації на ринку і перспектив її розвитку, аналіз ринкових позицій і перспектив підприємства та його продукції (як традиційної, так інової), детальний опис комплексу маркетингу для кожної асортиментної гру­пи і товарної одиниці.

 

Примітка

Розробка інноваційної стратегії розвитку передбачає застосування інструментарію стратегічного маркетингу: SWOT-аналізу - на корпоративному рівні; вар-аналізу, стратегічної моделі Портера, матриці Бостонської консультативної групи, матриці "Мак Кінсі - Дженерал Електрик" - на бізнес-рівні; сегментації ринку - на товарному рівні. Застосування цих інструментів базується на результатах серйозних ринкових кон'юнктурних досліджень, у ході яких визначають: маркетингові характеристики ринку; позиції підприєм­ства у НДДКР, виробництві, управлінні; ринкові і конкурентні позиції підприємства і його продукції; харак­теристики зовнішнього мікро- і макросередовища.

 

Як додатковий елемент вмотивованості керівників, що працюють на бі­знес-рівні (рис. 5.3), слід застосовувати [25] систему виділення центрів фі­нансової відповідальності (ЦФВ). Виділення центрів може відбуватися як на рівні керівника портфеля бізнес-проектів, так і на рівні окремих бізнес-проектів.

Проблемі мотивації персоналу приділяють увагу не тільки сучасні захі­дні і вітчизняні науковці, але й багато консалтингових фірм, працівників кад­рових відділів підприємств тощо. При цьому одним з найвпливовіших видів мотивації називають внутрішню мотивацію на підприємстві. Згідно [58], найбільш внутрішньо мотивованим на підприємстві є його власник, а воло­діння власним бізнесом відповідно - найкращим мотиваційним інструмен­том.

Таким чином, зробити менеджера самомотивованим може часткова пе­редача елементів володіння бізнесом в його особисте розпорядження. Мова в даному випадку не йде про включення працівника до складу співвласників бізнесу, тобто перерозподіл відсотка акцій та включення його до акціонерів компанії, а лише про передачу певних повноважень управління бізнес-одиницею підприємства як окремим самостійним суб'єктом господарювання, покладання на даного керівника повної відповідальності за кінцевий резуль­тат, ризик, фінансові показники, стратегічний розвиток ЦФВ тощо.

Як результат, виділення центрів фінансової відповідальності дозволить самореалізувати підприємницькі ініціативи окремих, найбільш талановитих, менеджерів щодо стратегічного розвитку бізнес-портфеля, або стратегічної бізнес-одиниці, підвищити їх відповідальність, сумлінність виконання служ­бових обов'язків, ефективність аналізу бізнес-середовища; прискорити про­цес реакції на запити потенційних споживачів та вмотивованість налаго­дження управлінської діяльності з досягнення максимального кінцевого ре­зультату.

Зі схеми на рис. 5.3 випливає, що стратегічне управління інноваційним процесом відбувається відповідно до вимог системного підходу - від загаль­ного до окремого, - при цьому через зворотні зв'язки відбувається уточнення (коригування) стратегій більш високих рівнів. Тобто процес є ієрархічним і циклічним, він може містити декілька ітерацій (їх кількість визначається на основі розрахунків економічної доцільності).Слід зазначити, що за останні 50 років ХХ ст. відбулася значна еволю­ція підходів до управління і планування як одного із його елементів [66]: 50 -ті роки - суто управлінські рішення, 60-ті - довготермінове внутрішньофір-мове планування,70-ті - стратегічне планування, 80-ті - стратегічний мене­джмент, 90-ті - дослідження стратегічних процесів.

 

Серед основних рис сучасних підходів до управління слід зазначити такі [63]:

-                     підприємства повинні постійно модифікувати свої конкурентні перева­ги, якщо вони прагнуть утримати позиції лідера;

-                     слід відходити від логічно раціональних тривіальних рішень, оскільки вони легко передбачаються конкурентами, необхідні нетрадиційні рішення;

-                     стратегія, у принципі, повинна бути короткотерміновою, оскільки умо­ви господарювання швидко змінюються і ці тенденції все посилюються, що вимагає постійного перегляду стратегічних рішень.

З урахуванням викладеного рекомендується переходити від планування до організації як функції управління. У цій ситуації слід формувати стратегі­чне бачення як можливі напрямки розвитку підприємства, а в його руслі, від­повідно до існуючих тенденцій на ринку, формувати інноваційну стратегію розвитку. Вона повинна передбачати декілька можливих сценаріїв (крайньою мірою - найбільш імовірних) і відповідних їм дій, у тому числі варіанти змі­ни (модифікації чи реструктуризації) організаційної структури підприємства.

Згідно з [63] підприємство є елементом економіки, але одночасно еле­ментом суспільної й економічної системи, а тому, якщо йому пощастить від­найти свою оригінальну форму включення в ці структури, його очікує успіх на ринку. Схема, що наведена на рис. 5.3, цілком відповідає цим положен­ням. І в цій ситуації роль стратегічного управління інноваційною діяльністю важко переоцінити.

Дотримання концепції маркетингу як філософії ринкової діяльності пі­дприємства, застосування його інструментарію, особливо інструментарію маркетингу інновацій, дає можливість:

-                     привести у відповідність внутрішні можливості розвитку зовнішнім, які генеруються ринковим середовищем;

-                     сформувати стратегічне бачення місця й ролі підприємства на ринку;

-                     розробити варіанти адаптивної стратегії інноваційного розвитку;

-                     здійснювати моніторинг розвитку ситуації на ринку і конкурентних пе­реваг та вносити відповідні корективи у функціональні стратегії, а через них у загальноекономічну стратегію.

2)     Виходячи з цього, інноваційна стратегія розвитку повинна містити: 1) заходи з управління формуванням пакету продуктово-ринкових ін­новаційних пропозицій: аналіз і виявлення можливих напрямків розвитку, для реалізації яких є зовнішні і внутрішні умови (див. п. 2.3, а також [24]), генерування інноваційних пропозицій у межах кожного з напрямів;заходи з управління продуктово-ринковим портфелем підприємства (товарною номенклатурою, товарними лініями, окремими товарними одини­цями): модифікація товарної номенклатури (зняття з виробництва існуючих товарних ліній і введення нових); модифікація товарних ліній (доповнення їх новими товарними одиницями - витягування, виведення безперспективних товарних одиниць); модифікація існуючих товарних одиниць;

3)     орієнтовний план-графік виконання робіт з розроблення, виготов­лення і просування на ринку конкретних інновацій: послідовність робіт щодо створення і впровадження інновацій, зняття з виробництва існуючої продук­ції;

4)     визначення і обґрунтування джерел і механізмів інвестування, пла­нування витрат за етапами робіт, оцінку ефективності, визначення порядку контролю і перегляду стратегії.

Ураховуючи динаміку розвитку ринкових процесів, а також значний ступінь невизначеності відносно розвитку подій у майбутньому, скласти де­тальну стратегію інноваційної діяльності і план заходів щодо її реалізації до­сить важко. Їх слід формувати у вигляді стратегічного бачення, тобто визна­чати основні орієнтири на перспективу (але й вони можуть змінюватися), а детально планувати необхідно лише найближчі дії на період один рік, макси­мум - на 2-3 роки. При цьому необхідно розглядати кілька можливих сцена­ріїв розвитку подій у майбутньому, як мінімум, песимістичний, оптимістич­ний, найбільш вірогідний.

Конкретне підприємство-інноватор у своїй діяльності може використо­вувати такі типи інноваційних стратегій:

-                     наступальну, яка передбачає активне проведення НДДКР, розро­блення й упровадження нових продуктів і технологій. Вона може бути реко­мендована підприємствам, які мають сильні науково-дослідні і дослідно-конструкторські підрозділи й відповідну базу;

-                     захисну, яка передбачає поліпшення продуктів і технологій. Тако­го роду стратегію доцільно застосовувати на підприємствах, що мають сильні маркетингові підрозділи, стійкі до конкурентного тиску, здатні активно про­тидіяти конкурентам;

-                     змішану, що є комбінацією двох перших, вона притаманна підп­риємствам зі значною диверсифікацією продукції і ринків збуту;

-                     ліцензування (продаж патентів та ліцензій, див. п. 3.2). Його ре­комендують для невеликих підприємств, які не спроможні самостійно органі­зувати масштабне впровадження своїх розробок.

Вибір стратегії залежить від положення підприємства на ринку, його конкурентного статусу, стадії життєвого циклу галузі і характеру портфеля бізнес-проектів (стратегічних зон господарювання). Останнє - для диверси-фікованого підприємства.

Укрупнені оцінки ймовірності реалізації різних типів інноваційних стратегій у залежності від указаних факторів подані в табл. 5.1.
Розробляючи інноваційну стратегію розвитку підприємства, слід брати до уваги те, що діюче підприємство вже має сформований бізнес-портфель, який зорієнтований на задоволення існуючих потреб і запитів споживачів і забезпечення товаровиробнику прибутку. Інноваційні розробки можуть бути втілені в нові види продукції, які доповнюють (диверсифікують) існуючий портфель або ж замінюють певні види продукції. Проте вони можуть бути реалізовані поза межами підприємства у вигляді патентів, ноу-хау, ліцензій тощо (див. п. 3.2). Доцільність реалізації конкретного варіанту вирішується на основі розрахунків економічної ефективності альтернатив (див. п. 3.3-3.4).

 

 

5.2. Вибір стратегічних напрямів інноваційного розвитку

 

Як зазначено в п. 5.1, стратегічне управління інноваційною діяльністю передбачає, насамперед, вибір стратегічних напрямів інноваційного розвитку для реалізації яких є зовнішні і внутрішні умови та генерування інноваційних пропозицій у межах кожного з напрямів. На цій основі формується пакет продуктово-ринкових інноваційних пропозицій (портфель інноваційних біз­нес-проектів) підприємства-інноватора, який доповнює (коригує) вже існую­чий портфель. При цьому співіснують два види бізнесу: традиційний, веден­ня якого обумовлене економічною необхідністю, укладеними контрактами тощо; інноваційний, який дозволяє привести у відповідність до зовнішніх внутрішні можливості розвитку на основі інновацій, зміцнити ринкові пози­ції, забезпечити умови тривалого виживання й розвитку на ринку.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 


Похожие статьи

С М Ілляшенко - Оцінка ефективності та оптимізація портфеля замовлень науково-виробничого підприємства

С М Ілляшенко - Сутність структура й методичні основи оцінки інтелектуального капіталу підприємства

С М Ілляшенко - Теоретико-методичні засади оцінки ринкової адекватності ідей і задумів товарних інновацій

С М Ілляшенко - Управління вибором цільового ринку для реалізації інноваційного потенціалу підприємства

С М Ілляшенко - Формування і розвиток цільових ринків