С М Ілляшенко - Інноваційний менеджмент підручник - страница 13

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 

Вибір стратегічних напрямів інноваційного розвитку передбачає аналіз існуючих видів бізнесу, оцінку їх наявних ринкових позицій та можливих пе­рспектив з урахуванням тенденцій розвитку ринкової кон'юнктури, визна­чення на цій основі доцільності припинення неперспективних бізнес-проектів, коригування тих, що мають шанси на успіх, початок реалізації но­вих, які дозволять посилити ринкові позиції інноватора.

Розглянемо основні методи, що застосовуються для вибору стратегіч­них напрямів інноваційного розвитку [25].

SWOT-аналіз. Базується на зівставленні ринкових можливостей і за­гроз (факторів зовнішнього середовища, що сприяють розвитку чи усклад­нюють його) із сильними та слабкими сторонами діяльності підприємства (внутрішнє середовище). У результаті виділяють ті види діяльності і товари, для впровадження яких є як зовнішні, так і внутрішні можливості.


Принципова схема SWOT-аналізу наведена в табл. 5.2. Як випливає зі схеми, існує чотири принципово різних зони: ринкові можливості в поєднан­ні із сильними сторонами діяльності підприємства (поле 1); ринкові можли­вості в поєднанні зі слабкими сторонами діяльності підприємства (3); ринкові загрози в поєднанні із сильними сторонами діяльності підприємства (2); рин­кові загрози в поєднанні зі слабкими сторонами діяльності підприємства (4). Останнє поле (4) з розгляду звичайно виключають. Природно, кращим є поле 1, однак поля 2 і 3 варто брати до уваги (їх варто брати до уваги при вичер­панні потенціалу поля 1 і достатності відповідних ресурсів). Аналізуючи SWOT-матрицю, визначають, для якого з напрямків розвитку на основі інно­вацій (наприклад, виділених на основі сітки розвитку товару і ринку І. Ансо-ффа, табл. 5.3) є найбільш сприятливі і найбільш вагомі умови (максимально бажано, внутрішні і зовнішні - поле 1).

Сильні і слабкі сторони діяльності підприємства виділяють за складо­вими: маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

Необхідно зазначити, що залежно від конкретної ринкової ситуації одні й ті самі характеристики підприємства можуть свідчити як про силу, так і про слабкість підприємства. Це ж є справедливим і для характеристик зовні­шнього середовища. Тому відповідно до ходу змін на ринку показники сили і слабості підприємства, так само як і характеристики зовнішнього середови­ща, необхідно регулярно переглядати. Слід ураховувати також той факт, що вагомість різних характеристик внутрішнього і зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін діяльності підприємства різна.
GAP-аналіз. Дає можливість на основі дослідження фактичних та по­тенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів про­дукції виділити прогалини ринку (англ. gар), які можна заповнити новою продукцією. Схема Gap-аналізу наведена на рис. 5.4.

На рис. 5.5 показано співвідношення між різними видами прогалин [8].



Gap-аналіз проводиться за такими головними елементами: прогалини у використанні; прогалини у збуті; прогалини в продукті; прогалини в конку­ренції.
Прибуток

Рис. 5.5. Види gap-аналізу і їх роль

 

Стратегічна модель Портера. Дозволяє виявити і оцінити конкурент­ні переваги конкретних підприємств чи видів діяльності (товарів) залежно від частки ринку, яку вони займають, і рівня їх рентабельності. На основі цього здійснюється вибір стратегій розвитку: цінове лідерство (досягнення найни­жчих витрат і, відповідно, найнижчих цін на ринку); диференціація (товари повинні відрізнятися від товарів конкурентів і бути орієнтовані на конкретні групи споживачів); концентрація зусиль на один або декілька вибіркових се­гментів ринку (логічне поєднання перших двох стратегій).

Графічна інтерпретація моделі Портера наведена на рис. 5.6.


 

Рентабельність, %

Ринкова частка, %

 

Рис. 5.6. Стратегічна модель Портера

 

Ця модель містить можливі напрямки розвитку як великих підпри­ємств, що контролюють значну частку ринку, так і невеликих вузькоспеціалі-зованих, що концентрують свої зусилля на вибіркових сегментах ринку. Вона ж демонструє, що середня позиція є небезпечною.

Модель Портера може бути трансформована в більш зручну для прак­тичного використання матрицю (табл. 5.4).Таблиця 5.4. Матриця конкуренції по Портеру

 

Конкурентні перевагиСтратегічна мета


Переваги в собівартості


Неповторність товару з погляду по-купцяУся галузь


Цінове лідерство


ДиференціаціяОдин сегмент ринку


[Концентрація на ціні


[Концентрація на товаріСтратегія цінового лідерства реалізується шляхом економії на масшта­бах виробництва, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу, унаслідок чого створюються високі бар'єри входження конкурентів на цільовий ринок. Її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат у тривалому періоді.

Стратегія диференціації реалізується шляхом створення товарів, які бі­льшою мірою відповідають запитам конкретних груп споживачів ніж товари конкурентів. Цим підвищується споживацька привабливість і імідж як самих товарів, так і їх виробника. Основні недоліки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диференційовані товари, як правило, мають бі­льшу ціну, ніж звичайні.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємс­тва, як правило, на одному сегменті ринку. Вона реалізується шляхом більш ефективного задоволення запитів цільових споживачів, ніж конкуренти - ди­ференціація товару або (і) цінове лідерство.


Подальший розвиток модель Портера дістала у матриці Пітера Т. ФітцРоя, який проаналізував конкурентоспроможність підприємства за від­носною диференціацією і відносною ціною продукції (рис. 5.7).

Як випливає з матриці, максимально бажаною є зона "райський сад", максимально небажаною - "долина смерті".

Матриця Бостонської консультативної групи (рис. 5.8). У її основі лежать твердження: із збільшенням ринкової частки підприємства зменшу­ються питомі витрати виробництва і зростає прибуток, як результат економіїна масштабах виробництва; чим більша швидкість зростання ринку, тим бі­льші можливості для розвитку.
Висока

0,1 НизькаРис. 5.8. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ)

 

За її допомогою, зіставляючи відомі чи прогнозовані частки ринку і те­мпи їх росту для кожного з видів продукції підприємства, оцінюють ефекти­вність їхнього виробництва та реалізації і визначають варіанти подальшого розвитку.

Товари з категорії "важкі діти" займають незначну частку ринку, вони потребують підтримки і далеко відстають від товарів-лідерів за ступенем до­віри до них споживачів. У подальшому вони можуть перейти до розряду "зі­рок" і "дійних корів", у цьому випадку їх слід підтримувати (стратегія роз­витку). Звичайно, рішення про доцільність цього повинне базуватися на точ­них економічних розрахунках. Ці товари є проблемними. Якщо товар не має шансів перейти до розряду "зірок", то застосовують стратегію елімінації.

Для товарів-"зірок" характерним є швидке зростання обсягів збуту. Ви­трати на збут значні, однак і приток доходів досить значний, оскільки ці то­вари лідирують на своїх ринках. Такі товари добре збуваються, але вони не приносять великих прибутків. У подальшому динаміка їх збуту уповільню­ється і вони переходять до розряду "дійних корів", а якщо при цьому також скорочується їхня частка ринку (втрачається конкурентоспроможність) - до розряду "собак". Відносно товарів-"зірок" застосовують стратегію підтри­мання конкурентних переваг.

Для "дійних корів" характерною є низька динаміка росту збуту. При цьому їхня частка ринку велика, і вони приносять великі доходи, розмір яких значно перевищує витрати на виробництво і збут. Отримувані великі прибут­ки можуть бути використані на модернізацію товарів або на розробку нових.Це найбажаніший вид товарів. Відносно них застосовують стратегію збору урожаю.

Товари з розряду "собак" є нежиттєздатними (займають незначну част­ку ринку, динаміка росту ринку незначна), їх слід виводити з ринку (страте­гія елімінації), якщо, звичайно, вони не мають перспектив розвитку. Збере­ження цих товарів потребує значних витрат.

Матриця "Мак-Кінсі - Дженерал Електрик" (рис. 5.9). На основі зі-вставлення привабливості фактичних чи потенційних ринків і конкурентосп­роможності конкретних видів діяльності виділяють ті з них, розвивати які найбільш доцільно.

Позиція стратегічної бізнес-одиниці (СБО) визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності СБО та зображається у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку (рис. 5.9). Сегмент цього кола вказує ринкову частку аналізованого підприємства на ринку.

Рекомендації щодо найбільш доцільних стратегій розвитку підприємст­ва (СБО) залежно від його позицій на матриці "Мак-Кінсі - Дженерал Елект­рик" (рис. 5.9) подані в матриці на рис. 5.10: зростання; підтримання конку­рентних переваг; збір урожаю; вибірковий розвиток (спеціалізація на най­більш перспективних видах діяльності); пошук ніші (орієнтація діяльності на задоволення специфічних потреб невеликих груп споживачів); елімінація.
Рис. 5.9. Виділення ринкових позицій у матриці "Мак-Кінсі - Дженерал Електрик" для підприємства „Технолог"
Матриця "Shell - DPM" (матриця спрямованої політики) є подаль­шим розвитком матриці "Мак-Кінсі - Дженерал Електрик". Вона базується на оцінці грошового потоку, що є показником доцільності вибору в короткотер­міновому періоді (див. матрицю "зростання - частка ринку") та оцінці віддачі інвестицій, як показнику можливостей у перспективі (див. матрицю "приваб­ливість - конкурентоспроможність"), тобто поєднує можливості цих матриць. Дає можливість вибрати стратегію розвитку залежно від орієнтації на перс­пективні (тривалість життєвого циклу продукції) чи поточні цілі (грошовий потік). Матрицю будують у координатах галузева привабливість - конкурен­тоспроможність (рис. 5.11).

Матриця "Розвороту" Ч. Хофера. Дозволяє аналізувати портфель за­мовлень та визначити за його результатами стратегію діяльності підприємст­ва, що опинилось у скрутному становищі і якому загрожує банкрутство. За Ч. Шофером, в умовах, коли підприємство діє неефективно і його керівництво не в змозі забезпечити конкурентоспроможність існуючими методами (за умови, що підприємство не вичерпало свої можливості і становище не є без­надійним), воно має пройти через "розворот", тобто відмовитися від тради­ційної системи управління. У випадку позитивного результату "розвороту" переходять до стратегії розвитку.

Для вибору конкретної стратегії "розвороту" будують матрицю "розво­роту" (табл. 5.5). Вихідними даними для її побудови служить аналіз зовніш­нього середовища господарювання, а також сильних і слабких сторін діяль­ності самого підприємства.
-a

oo S

X

 

 

 

n

О

 

 

 

S3

О О

S

m

Рис. 5.11. Матриця "Shell - DPM" (галузева привабливість - конкурен­тоспроможність)

Матриця Arthur D. Little (ADL/LC). На ній базується оригінальна ме­тодика стратегічного аналізу і планування багатогалузевого підприємства. Є також ефективним інструментом аналізу портфеля замовлень і його ефектив­ної диверсифікації. Може застосовуватися для аналізу на корпоративному рі­вні і на рівні окремих СБО.

В основі матриці Arthur D. Little покладено концепцію життєвого циклу галузі (або СБО), відповідно до якої кожна з них проходить у своєму розвит­ку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. При цьому врахову­ється конкурентна позиція бізнесу: провідна або домінуюча, сильна, сприят­лива (помітна), міцна, слабка, нежиттєздатна. На основі поєднання цих пара­метрів і будується матриця Arthur D. Little. Положення СБО на матриці зо­бражується у вигляді кола (його величина відповідає розміру ринку), величи­на його сектора відповідає частці ринку аналізованого підприємства. Крім того в секторі може ставитися цифра, що вказує на фінансовий внесок конк­ретної СБО в портфелі замовлень підприємства.


Можливі стратегії розвитку наведені в табл. 5.6.

Кольором клітинок виділено: білий - широкий діапазон вибору страте­гії; чорний - обережний, селективний розвиток; сірий - загроза відмови від ринку або ліквідації бізнесу.

Основною концепцією матриці Arthur D. Little є збалансування портфе­ля замовлень. При цьому береться до уваги, що:

-                     портфель, який складається тільки із застарілих або зрілих СБО із жит­тєздатними конкурентними позиціями, певний час буде приносити високу норму прибутку, однак він є безперспективним;

-                     портфель, що складається лише з нових СБО або СБО, що розвивають­ся, є достатньо перспективним, однак певний час буде забезпечувати незнач­ну норму віддачі, або навіть буде збитковим.

З урахуванням цього виділяють три етапи стратегічного планування збалансованого портфеля замовлень за допомогою матриці Arthur D. Little:

1.                  Простий вибір. Стратегія СБО визначається відповідно до позиції на матриці. При цьому звичайно охоплюються кілька елементів матриці.

2.                  Специфічний вибір. Стратегія визначається відповідно до позиції на матриці, при цьому враховується концепція збалансування портфеля замо­влень.

3.                  Уточнені стратегії. На даному етапі розробниками матриці (фір­мою Arthur D. Little) пропонується набір із 24 уточнених стратегій, що відпо­відають кожному специфічному вибору з урахуванням економічних показни­ків діяльності.

Такий підхід дозволяє цілеспрямовано диверсифікувати СБО за стадія­ми розвитку галузі з урахуванням їх конкурентних позицій.

Тривимірна модель Д. Абеля. Дозволяє аналізувати галузь бізнесу, СБО і портфель замовлень у трьох координатах (групи споживачів; потреби
Тим самим надається можливість пошуку шляхів приведення у відпові­дність вказаних трьох параметрів у межах кожної СБО, завдяки чому забез­печується синергетичний ефект.

Матриця Р. Купера. Базується на тривимірній моделі Д. Абеля. Засто­совується для виявлення нових напрямків діяльності підприємства. При цьо­му враховується привабливість галузі для даного підприємства, а також сила бізнесу (рис. 5.13). Зона, що знаходиться від нижче пунктиру, є неприйнят-

ною.

Привабливість галузі оцінюється виходячи з можливості можливості використання існуючих (модернізованих) технологій виготовлення існуючої (модернізованої) продукції для задоволення розширених (нових) потреб тра­диційних споживачів, залучення нових груп споживачів і формування нового більш ефективного портфеля замовлень.

Сила бізнесу оцінюється ринковими перевагами продукту: конкуренто­спроможністю, відповідністю потребам споживачів.

Аналіз у координатах привабливість галузі - сила бізнесу виконується виходячи з можливості забезпечення синергетичного ефекту в технології і маркетингу.

Діловий комплексний аналіз (PIMS). Його сутність полягає у встано­вленні кількісних закономірностей впливу факторів виробництва та ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Базується на ве­ликому масиві емпіричних даних, що характеризують досвід господарювання більше ніж 3 тисяч фірм Північної Америки і Європи, і враховує 100 страте­гічних факторів. Для аналізу статистичних даних використовуються багато-факторні регресійні моделі.іа

-

■а

ів и

л

аа

в ки и ил

ре

В m

Гарні шанси

 

 

 

 

 

Консервативні шанси

Шансі великого ризику

 

 

 

 

Немає шансівВелика Мала Сила бізнесу

Рис. 5.13. Матриця Р. Купера

 

Аналіз масиву статистичних даних показав, що ефективність діяльності практично будь-якого підприємства визначається загальними для всіх факто­рами. Встановлено, що на 80% відмінності в результативності діяльності бі­льшості підприємств можна пояснити 37 факторами. У системі PIMS викори­стовуються двомірні матриці, які відображають зв'язки між парами факторів, що розглядаються (виділяють 3-5 рівнів кожного фактора). Наприклад, ціна - якість, частка ринку - прибуток тощо. Конкретні числові значення показ­ників факторів у таблицях коригують відповідно до специфіки конкретного підприємства. У інтерактивному режимі аналізують дані конкретних підпри­ємств і порівнюють їх з емпіричними даними моделей і на цій основі роблять висновки про можливі стратегії розвитку підприємства, на яких факторах слід зосередити увагу в першу чергу тощо.

Порівняльна характеристика розглянутих методів вибору стратегічних напрямів інноваційного розвитку наведена в додатку А, який може бути ви­користаний як методична допомога для обґрунтування інноваційної стратегії підприємства-інноватора.

Аналіз показує, що більшість з розглянутих методів базується на прин­ципі: більша частка ринку - більша прибутковість. Однак практика останніх десятиріч свідчить про необхідність перегляду цього принципу. На перші ро­лі виходить здатність запропонувати, розробити, виготовити, вивести на ри­нок і просувати на ньому товари з новими споживчими якостями, що орієн­товані на задоволення існуючих потреб, але новими, нетрадиційними, спосо­бами, або ж товари, що призначені для задоволення нових (у тому числі принципово нових) потреб (у деяких випадках ці потреби цілеспрямовано формують).Виходячи з цього, слід адаптувати існуючі методи і моделі аналізу біз-нес-портфеля відповідно до сучасної практики господарювання коли зміни ситуації на ринку є перманентними, а відповідні їм зміни стратегії і тактики діяльності розглядаються як джерело прибутку. Особливо це стосується нау­ково-виробничих підприємств, які орієнтовані на дрібносерійне і одиничне виробництва наукоємної інноваційної продукції.

 

 

5.3. Оптимізація портфеля бізнес-проектів підприємства-інноватора

 

Динамічні зміни умов і середовища господарювання потребують пос­тійного вдосконалення та оновлення асортименту продукції, технологій її ви­робництва та просування на ринку з метою оперативного пошуку і реалізації наявних і перспективних ринкових можливостей. Це, у свою чергу, вимагає від товаровиробників наявності асортименту, який складається як мінімум з кількох різновидів продукції, що знаходяться на різних етапах життєвого ци­клу і взаємно доповнюють один одного, а це потребує застосування стратегії диверсифікації, яка є природним засобом забезпечення умов тривалого ви­живання й розвитку на ринку.

Застосування стратегії диверсифікації у нестабільних умовах вітчизня­ної економіки (тим більше, коли портфель бізнес-проектів містить інновацій­ну продукцію) має певні особливості й пов'язані з цим проблеми, які усклад­нюють пошук і обґрунтування варіантів. Серед головних слід зазначити: ви­сокий комерційний ризик, обмеженість фінансових ресурсів для розвитку но­вих бізнес-одиниць чи модифікації існуючих, відсутність ефективних і пере­вірених практикою методичних інструментів щодо вибору оптимальних стратегій диверсифікації (у тому числі критеріальної бази). Ураховуючи ви­кладене, узагальнюючим критерієм, який характеризує економічну мету ди­версифікації і враховує ризик неотримання очікуваного результату, слід об­рати:

 

Ед max;    Rd min , (5.1)

 

де Ед - ефект від диверсифікації; Rd - комерційний ризик, пов'язаний з диверсифікацією.

Оскільки така ситуація є скоріше винятком ніж правилом, то остаточні рішення доцільніше приймати за критерієм, який визначає величину ризику на одиницю доходу від диверсифікації:

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 


Похожие статьи

С М Ілляшенко - Оцінка ефективності та оптимізація портфеля замовлень науково-виробничого підприємства

С М Ілляшенко - Сутність структура й методичні основи оцінки інтелектуального капіталу підприємства

С М Ілляшенко - Теоретико-методичні засади оцінки ринкової адекватності ідей і задумів товарних інновацій

С М Ілляшенко - Управління вибором цільового ринку для реалізації інноваційного потенціалу підприємства

С М Ілляшенко - Формування і розвиток цільових ринків