С М Ілляшенко - Інноваційний менеджмент підручник - страница 16

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 

 

ТЖЦ ~ Т ПРА ТНДДКР       Т р ■> (5-18)

 

де ТПРА - проектно-аналітичні роботи; Тнддкр+м - науково-дослідні, до­слідно-конструкторські та маркетингові роботи (див. рис. 3.4); ТР - ринковий цикл (ЖЦ нового продукту). ТПРА + Тнддкр+м - інноваційний цикл.

Підходи до визначення тривалості кожної з виділених частин ЖЦ інно­ваційного проекту залежать від ступеня новизни розробок, що покладені в його основу (характеристики інновацій, виділених за рівнем новизни, подано в п. 1.2, табл. 1.2). Порівняльний аналіз основних методів прогнозування, які можна застосувати для визначення тривалості етапів ЖЦ проекту, подано в табл. 5.7.

Позначення в табл. 5.7: Р - радикальні інновації; О - ординарні іннова­ції; М - модифікуючі інновації; З - замінюючі інновації; + метод повністю прийнятний; ± існують певні труднощі застосування методу (можливе засто­сування за певних умов або він потребує доопрацювання); - метод є неприй­нятним.

Тривалість ТПРА залежить від системності та глибини маркетингових досліджень, достатності інформаційного забезпечення, обраного методично­го інструментарію, ступеня новизни інновації, тісноти зв'язку оціночних по­казників з факторами мікро- та макросередовища господарювання, потенціа­лу підприємства.

Тривалість Тнддкр+м визначається трудомісткістю робіт зі створення ін­новації. Для модифікуючих та замінюючих інновацій за базу приймають ві­домості про витрати часу на створення базової моделі (попереднього аналогу
продукції). При цьому застосовують три підходи: детермінований (нормати­вний); імовірнісний; комбінований.Детермінований підхід є доцільним, коли на основі наявного досвіду та нормативної техніко-технологічної бази можна достатньо точно визначити тривалість всього комплексу робіт за встановленими трудовими норматива­ми.

За відсутності нормативних даних або в разі неможливості однозначно­го та достатньо точного визначення тривалості робіт застосовують імовірніс­ний підхід, при якому експертним шляхом встановлюється ймовірнісна оцін­ка.

Комбінований підхід є доцільним у разі неможливості визначення три­валості окремих груп робіт на основі нормативних показників, що обумовлює необхідність застосування ймовірнісних оцінок

Для радикальних та ординарних інновацій прогнозування слід викону­вати методом мережного планування та моделювання з ймовірнісною оцін­кою настання завершальної події в очікуваний термін (pz), за якою визначає­мо ризик затримки часу робіт (табл. 5.8).


Прогнозування тривалості ЖЦ інновації (ринкового циклу інновацій­ного проекту) Тр виконується з урахування рекомендацій табл. 5.7. Для ви­значення характеру ЖЦ інновації можна спиратися на такі міркування.

Потенційні споживачі інновації поділяються на групи за часом її сприйняття: новатори (2,5%); ранні послідовники (13,5%); рання більшість (34%); пізня більшість (34%); консерватори (16%). Гіпотетично зміну груп споживачів протягом ЖЦ інновації показано на рис. 5.18. Перші три групи споживачів, які становлять 50% потенційної місткості ринку, забезпечують 92% обсягу продажу інновації. Поява інновації в першу чергу викликає заці­кавленість у новаторів, які у період At\ є єдиними споживачами, забезпечую­чи зростання продажу на А і (добуток обсягу збуту V та частки даної групи споживачів). З моменту t1 протягом At2 до них приєднаються ранні послідов­ники, як результат - зростання збуту на А2. У період t2-t3 відбувається стрім­ке зростання збуту (завдяки активації ранньої більшості), проте поступовескорочення темпів росту свідчить про досягнення етапу зрілості та початок переходу до етапу насичення (t3). У момент t3, коли загальний обсяг імовір­ного споживання ще не досягне максимального значення, поява іншої інно­вації викликає відтік новаторів, які сприймуть нову пропозицію з такою ж самою швидкістю, як і попередню. У момент t4 до них почнуть поступово приєднуватися ранні послідовники. Однак ще протягом деякого часу спосте­рігатиметься незначне зростання обсягів продажу до розміру визначеного попередньо (методи прогнозування обсягів збуту див. у [19]) імовірного об­сягу збуту (V), що пояснюється активізацією пізньої більшості.

Падіння обсягів продажу до А'і, а потім - А'2, які в абсолютному ви­раженні дорівнюють відповідно А1, А2, незважаючи на залучення пізньої бі­льшості та консерваторів, обумовлене значно повільнішим темпом приросту споживання останніх і не компенсує втрати основних (попередніх) груп спо­живачів. З рис. 5.18 видно, що скорочення споживання на А'3 відбувається з більшою швидкістю, про що свідчить більш короткий проміжок часу, який відповідає різниці між періодами зміни обсягів споживання на А3 та А'3 (в аб­солютному виразі А'3 = А3), тобто (t4-t2)>(t6-t4).
З моменту t6 збут продукції забезпечується за рахунок консерваторів та випадкових (непередбачених або вимушених) покупок споживачів інших груп.

Вирішальну роль у забезпеченні комерційного успіху інноваційного проекту відіграє вибір часу виведення інноваційного продукту на ринок. Ви­бір залежить як від ринкових факторів (величини і тенденцій змін попиту, рі­вня конкуренції, ступеня зацікавленості економічних контрагентів інновато-ра, інфраструктурного забезпечення, темпів розвитку НТП і т.д.), так і особ­ливостей діяльності підприємства-інноватора (ефективності служби марке­тингу, виробничих потужностей і ступеня їх резервування, сировинного за­безпечення, збутової мережі тощо). Він істотною мірою визначає тривалість життєвого циклу нового продукту, вибір інноваційної стратегії першовідкри­вача ринку чи послідовника, ефективність інновації і інноваційної діяльності в цілому. Правильно визначити час виходу на ринок - це свого роду мистец­тво, яке потребує великого досвіду, розуміння процесів, що протікають на ринку, можливостей підприємства-інноватора.

Оцінювання ризику і ресурсного забезпечення конкретного інновацій­ного проекту доцільно виконувати не окремо, а спільно з іншими проектами портфеля бізнес-проектів підприємства-інноватора. Це дозволить уникнути помилок, коли окремо взятий проект оцінюється позитивно, у той же самий час, якщо брати до уваги інші проекти (які він доповнює), може виявитися, наприклад, що ресурсів для їх виконання недостатньо або ж ризик є неприпу­стимим. Аналогічним чином слід виконувати й оцінку економічної ефектив­ності інноваційного проекту. Алгоритми, а також економетричні моделі для проведення такого роду розрахунків наведені в п. 3.3 і п. 5.3.

Контроль за реалізацією інноваційного проекту передбачає зіставлення планових показників з фактичними. У разі їх відхилення більше допустимих величин (у зарубіжній практиці таким вважається 5%) у проект вносяться ві­дповідні корективи, аж до припинення робіт над ним (необхідно визначити критерії такого рішення, наприклад, катастрофічний ризик, див. табл. 5.8). Основною проблемою є визначення контрольних точок ЖЦ інноваційного проекту, у яких слід виконувати заміри і приймати відповідні управлінські рішення. Такі заміри слід виконувати, як мінімум, після завершення кожного з етапів проекту.

Підходи до організації виконання інноваційного проекту (організацій­ного забезпечення) детально розглянуті в розділі 6.

 

Контрольні запитання

1.                  Розкрити сутність розвиваючого зростання стратегічних можли­востей підприємства інноваційним шляхом.

2.                  Навести схему формування ринково-орієнтованої інноваційної стратегії підприємства?

3.                  Визначити рівні узагальнення та основні завдання інноваційної стратегії підприємства.

4.                  Назвати методичні інструменти, що застосовуються для розроб­лення інноваційної стратегії на корпоративному, бізнес-рівні, товарному рів­ні.

5.                  Охарактеризувати сутність виділення центрів фінансової відпові­дальності як елементу умотивованості менеджерів інноваційних проектів.

6.                  Яким чином відбувається еволюція підходів до управління інно­ваційною діяльністю підприємств?Охарактеризувати систему заходів і основні етапи розроблення інноваційної стратегії розвитку.

7.                  Якими є основні типи продуктових інноваційних стратегій та їх характеристики?

8.                  Охарактеризувати методи вибору стратегічних напрямів іннова­ційного розвитку.

9.                  Розкрити методичні засади оптимізації портфеля бізнес-проектів підприємства-інноватора.

10.              Які фактори ризику слід ураховувати при оптимізації портфеля бізнес-проектів?

11.              Що таке проектне управління інноваційним процесом? Яка схема управління інноваційним проектом?

12.              Порівняти паралельну, послідовну і паралельно-послідовну схе­ми реалізації інноваційних проектів.

13.              Які критерії застосовують для оцінки та відбору інноваційних проектів? Розкрити підхід до їх розрахунку і аналізу.

14.              У чому полягає сутність прогнозування ЖЦ інноваційного проек­ту? Які його основні методи? Виконати їх порівняльний аналіз.

15.              Які існують ризики, що пов'язані з затримкою робіт на етапах ін­новаційного циклу?

Охарактеризувати підходи до визначення характеру ЖЦ іннова­ційного проекту.6. ОРГАНІЗАЦІЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

Типи організаційних структур управління інноваційним процесом Формування команди

Лідерство при реалізації інноваційних проектів і програм Інноваційна культура і її роль у формуванні інноваційно-сприятливого середовища на підприємстві

Конфлікти і методи їх вирішення в ході реалізації інноваційних проектів

 

 

 

6.1. Типи організаційних структур управління інноваційним процесом

 

Для підприємств і установ, що активно займаються інноваційною дія­льністю, характерними є такі організаційні структури управління [52, 53]:


1. Проектна. Передбачає створення спеціальних структур для управ­ління окремими проектами. У межах цієї структури роботи і їх виконавці ро­зглядаються не з позиції усталеної ієрархії підпорядкованості, а з позиції до­сягнення мети проекту. Переваги і недоліки проектної структури наведені в табл. 6.1.



Керівник

 

 

підприємства

 

Керівники виробничих служб

 

Матрична структура дозволяє оперативно формувати колективи (гру­пи) фахівців, які орієнтовані на виконання комплексу робіт, пов'язаних з роз­робкою й просуванням на ринок конкретних інновацій. До складу груп вхо­дять фахівці різних підрозділів, які підпорядковані як керівнику конкретного інноваційного проекту, так і керівникам відповідних підрозділів і можуть при нагоді звернутися до них, наприклад, за консультаціями.

Така система має суттєві переваги з погляду досягнення цілей підпри­ємства, чіткості функцій керівника проекту, керівництва функціональних ма­ркетингових підрозділів та безпосередніх виконавців інноваційного проекту. У межах матричної структури до виконання інноваційного проекту залуча­ються також інші підрозділи підприємства. Окремі виконавці, які є фахівця­ми у своїй галузі, набувають досвіду в суміжних галузях знань. Крім того, для більшості фахівців бажаною є робота над конкретними завданнями, які розв'язуються в межах проектно-орієнтованих матричних структур, що добре сприймається працівниками.

Розглянуті структури є доцільними для великих і середніх підприємств, які самостійно займаються інноваційною діяльністю.Однак світовий досвід показує, що ефективність інноваційної діяльнос­ті великих підприємств є незначною через низьку оперативність, громіздку структуру управління, спрямованість на вирішення поточних проблем тощо.

 

Примітка

Частка малих і середніх підприємств в загальній чисельності інноваційних розробок у провідних країнах становить 70-80% проти 7-10% в Україні, що актуалізує проблеми розвитку малого і середнього інноваційного підприємництва в Україні, особливо щодо вибору раціональних організаційних форм його ведення [25].

 

Практика діяльності в галузі досліджень, розроблення й організації ви­робництва нової продукції зумовила до виокремлення специфічної ризикової форми бізнесу, у якому спеціалізуються малі підприємства.

Розглянемо основні організаційні форми ризикового інноваційного біз­несу, опускаючи фінансові та інші аспекти.

1. Венчурні підприємства. Працюють на етапах інноваційного циклу, починаючи з аналізу відповідності внутрішніх можливостей розвитку підп­риємства зовнішнім до етапу ринкових випробувань товару включно (див. рис. 6.2) і займаються розробленням нових видів продукції (виробів, послуг, технологій тощо). Відповідно, венчурні підприємства виконують усі види робіт, що передбачені на етапах інноваційного циклу (див. п. 3.2). Головна мета венчурних підприємств - отримати продукт, який принесе прибуток.
б

о


Патієнти

Експлеренти            / ВіолентиЯк правило, венчурні підприємства є неприбутковими, оскільки вони не займаються організацією виробництва своєї продукції, а передають свої розробки іншим представникам ризикового бізнесу або крупним підприємст­вам.

Вони можуть створюватися у двох формах: -      незалежне венчурне підприємство;- внутрішні венчури великих підприємств, наприклад, дочірні ком­панії.

 

Примітка

Успішні венчурні підприємства (статистика США) трансформуються у великі корпорації (20%), ку­пуються великими підприємствами (40%).

Про високу ефективність венчурних підприємств свідчить те, що, наприклад, у США на кожен вкладений у них долар виконується в 4 рази більше інноваційних розробок, ніж у великі підприємства, з кі­лькістю працюючих 1000-10 000 осіб і у 24 рази - з кількістю працюючих більше ніж 100 000 осіб [25].

 

Підприємства військово-промислового комплексу Росії мають внутрі­шні венчури у вигляді невеликих порівняно самостійних підрозділів, які створені для розроблення нових видів продукції, пошуку нових товарних ри­нків тощо.

2.    Підприємства-експлеренти (піонерські). Працюють на етапі виве­дення нового товару на ринок. Вони спеціалізуються на створенні нових рин­ків чи радикальних трансформаціях старих (сегментів ринку). Їхня діяльність пов'язана з просуванням інновацій на ринок: визначенням цільового ринку; уточненням кола цільових споживачів та їх запитів; доведенням товарів, які розроблені венчурними підприємствами, до вимог цільових груп споживачів, вибором адекватної стратегії ціноутворення; визначенням заходів формуван­ня первинного попиту; вибором оптимального варіанта формування збутової мережі тощо. Як правило, експлеренти йдуть на альянс з великим підприємс­твом, яке може масово тиражувати привабливі для ринку товари. Самостійно розгорнути комерційне виробництво експлеренти не можуть (через обмеже­ність їх виробничих і фінансових можливостей).

 

Приклад

Експлерентами є підприємства, які намагаються сформувати ринок гіперавтомобілів - надлегких (з низьким використанням металу), з поліпшеними у 2-6 разів аеродинамічними властивостями, зі зменшеним у 3-5 разів зносом гуми, у 2-2,5 рази більш економічних, ніж звичайні автомобілі; автомобілів, які економ­лять 80-95% палива та зменшують смог на 99%.

 

Діяльність експлерентів є дуже ризикованою (шанси на успіх не пере­вищують 15%), однак у разі успіху вони можуть розраховувати на всі перева­ги першовідкривача ринку.

3.    Підприємства-патієнти. Здійснюють діяльність на етапі зростання обсягів збуту, орієнтуються на вузький вибірковий сегмент ринку. До їх ком­петенції відносять доведення характеристик нового товару (розробленого ве­нчурними підприємствами) до вимог споживачів та уточнення їх кола, реалі­зацію інших заходів комплексу маркетингу, пов'язаних з освоєнням визначе­ного сегменту ринку.

 

Приклад

Патієнтами є фірми, які орієнтуються на поки що досить вузький сегмент зростаючого українського ринку автономних систем опалення (які, як правило, є газовими) - сегмент електричних систем опалення для квартир.У більшості випадків патієнти ухиляються від прямої конкуренції з провідними підприємствами. Вони намагаються орієнтуватися на сегменти чи ніші ринку, де є незадоволений попит, а також на ті, які не приваблюють основних конкурентів.

4.    Підприємства-віоленти. Працюють на етапі зрілості товару. Це крупні підприємства, які діють у сфері потужного стандартного виробництва. Вони займаються крупносерійним та масовим виробництвом продукції сере­дньої якості за середніми цінами, яка призначається для широкого кола спо­живачів і може швидко отримати їх визнання. Реалізують заходи, пов'язані з оцінками перспектив нового масового ринку і його завоюванням, а в подаль­шому - зі збереженням існуючих задовільних ринкових позицій.

 

Приклад

Як віолент на початку 90 років ХХ століття працювало велике підприємство "ВАТ СМНВО ім. М.В. Фрунзе", яке освоїло крупносерійне виготовлення малогабаритних пральних машин класу "Малютка" влас­ної розробки, середніх за якістю і ціною.

5.    Підприємства-комутанти. Працюють на етапі виведення товару з ринку. Вони орієнтуються у своїй діяльності на споживачів-аутсайдерів і за­довольняють їх специфічні потреби.

 

Приклад

У країнах СНД експлуатується багато легкових автомобілів-"довгожителів", які потребують різних запчастин, а вони вже не виготовляються. Ураховуючи цей факт, окремі підприємства розробили технології і освоїли випуск аналогів потрібних деталей та вузлів.

 

Комутанти реалізують усі заходи, пов'язані з розробленням і просуван­ням нової модифікації (замінника) відомого товару на ринок.

Проте існують і інші класифікації підприємств інноваційного бізнесу (переважного малих і середніх), хоча за сутністю вони є близькими до наве­деної вище класифікації. На рис. 6.3. представлені типи підприємств іннова­ційного бізнесу, які виділені залежно від рівня ризику їх діяльності і спожив­чого попиту на їх продукцію [9].

Міні-монополісти працюють у зоні малого ризику і незначного попи­ту. Вони задовольняють обмежений, але тривалий у часі попит. Це підприєм­ства, що склалися і мають унікальний технологічний досвід, спеціалізоване обладнання, виробничі площі. Звичайно вони обслуговують ніші ринку, не­привабливі для великих підприємств. Конкурентів у них практично немає, оскільки малі розміри ніші ринку не дозволяють прибутково працювати на них кільком підприємствам.

Міні-монополісти виготовляють унікальну продукцію високої якості за доступними цінами і збувають її постійним клієнтам. Мета їх діяльності - за­доволення довготривалого і стійкого, але вузькоспеціалізованого попиту.

Сателіти працюють у зоні середнього ризику і широкого попиту. Як правило вони працюють у кооперації з великими підприємствами (напри­клад, на умовах франчайзингу або на умовах субпідряду) і таким чином уни­кають конкуренції з їх боку. Така практика дозволяє використовувати пере-

137ваги спеціалізації, полегшує збут і доступ до фінансових ресурсів. їх мета -прибуткова, але неконкурентна діяльність.

 

 

Венчурні підприємства• її Л


СателітиМіні-монополісти


Традиціоналісти, у тому числі:

"хамелеони"; "генерики"; "масовики""------------------------------------------------ ►

Рівень споживчого попиту

Рис. 6.3. Типи підприємств інноваційного бізнесу

 

Традиціоналісти працюють у зоні середнього і низького ризику і ма­сового попиту. їх поділяють на три типи:

-                       "масовики", які не кооперуються між собою і орієнтовані на постійний попит. В основному вони постачають різного роду послуги, а також товари широкого вжитку. Надзвичайно стійкі на ринку, мають стабільний, хоча й не дуже великий прибуток (мета - стабільний прибуток), для організації їх дія­льності непотрібен значний капітал;

-                       "хамелеони", що орієнтуються на найбільш прибуткові види діяльності. Вони мають вільний капітал і характеризуються високим рівнем підприєм­ницької активності, дуже чутливо реагують на зміни кон'юнктури і гнучко переорієнтовують напрямки вкладення капіталу. Мають високі прибутки (мета - високий прибуток у стислий термін);

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 


Похожие статьи

С М Ілляшенко - Оцінка ефективності та оптимізація портфеля замовлень науково-виробничого підприємства

С М Ілляшенко - Сутність структура й методичні основи оцінки інтелектуального капіталу підприємства

С М Ілляшенко - Теоретико-методичні засади оцінки ринкової адекватності ідей і задумів товарних інновацій

С М Ілляшенко - Управління вибором цільового ринку для реалізації інноваційного потенціалу підприємства

С М Ілляшенко - Формування і розвиток цільових ринків