С М Ілляшенко - Інноваційний менеджмент підручник - страница 17

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 

-                       "генерики", які виробляють нову продукцію (яка користується підви­щеним попитом) за ліцензіями великих підприємств. Ці підприємства конку­рують між собою і з великими підприємствами (цінова конкуренція). Вони мають виробничі площі і гнучке універсальне обладнання. Чутливі до змін кон'юнктури ринку, сприяють поширенню новинок серед широкого загалу споживачів. їх мета - високий прибуток.

Сьогоденні реалії становлення й розвитку постіндустріальної (інфор­маційної) економіки й все зростаюча роль інноваційних факторів ініціюють створення принципово нових форм організації праці, які докорінно змінюють характер праці й систему управління, забезпечують небачений раніше рівень свободи й гнучкість поведінки працівників. Э. Тофлер, узагальнюючи прак­тику діяльності підприємств і організацій економічно розвинених країн, на­самперед США, виділяє низку нових організаційних форм їх діяльності [69], використання яких дозволяє гнучко реагувати на вимоги ринку й дозволяє повною мірою реалізувати їх інтелектуальний потенціал. Деякі з цих органі­заційних форм використовуються в інших галузях діяльності, а деякі вже знайшли застосування в бізнесі (насамперед, інноваційному). Розглянемо їх детальніше.

1.    Пульсуюча організація, що періодично збільшується й зменшується, гнучко реагуючи на зміну ситуації на ринку.

 

Приклад

Торговельні підприємства, що збільшують свій штат до Нового року, або ж будівельні організації, що набирають працівників під конкретний будівельний проект.

Такого роду зміни структури, штатів, масштабів діяльності характерні для команд проектувальників, які створюються під певний інноваційний про­ект і розформовуються після його завершення. Потім формується інша ко­манда вже під інший проект і т.д. Конкретний працівник може в одному про­екті бути керівником, в іншому - виконавцем, у третьому - узагалі не бути присутнім і т.п. Ця організаційна структура близька до проектної.

2.    Дволика організація. Є свого роду різновидом пульсуючої організа­ції. її структура може змінюватися, але не в розмірах, а за ступенем централі­зації управління - від твердої централізації (ієрархічне управління) до децен­тралізованої (неієрархічне управління). Таку структуру мають кризові центри, які створюються в деяких компаніях. У разі виникнення позаштатних ситуацій вони беруть на себе всю владу, а у звичайному режимі займаються, в основному, моніторингом діяльності компанії, тому мають всю необхідну інформацію. В умовах переходу економіки, що можна спостерігати, на не­стаціонарний шлях розвитку частота різного роду позаштатних ситуацій буде тільки зростати, тому дволикі організації є досить ефективною формою під­вищення гнучкості бізнесу.

3.    Організація шахівниці (багатошарові організації). Прикладом є деякі японські фірми, що працюють у США, у яких на різних рівнях ієрархії аме­риканські і японські фахівці чергуються. При цьому відбувається обмін пото­ками інформації, інтерпретованої з різних позицій, підвищується ступінь ро­зуміння, знижуються шанси припуститися помилки. Такий підхід характер­ний для транснаціональних компаній.

4.    Комісарська організація. Передбачає співіснування двох ліній конт­ролю й управління: традиційної бюрократичної і паралельної їй, що викорис­товує незалежні від бюрократії прямі інформаційні й управлінські канали, за­безпечуючи тим самим більшу об'єктивність і гнучкість.

Феодальна організація. Передбачає наявність у складі організації до­сить незалежних підрозділів, які, у свою чергу, містять у собі менші, також незалежні, підрозділи. При цьому керівництво підрозділів, як правило, має більше реальної влади, ніж вищі керівники центрального апарата, які перебу­вають десь далеко й не володіють достатньою інформацією про стан справ у структурних підрозділах. Е. Тофлер згадує як приклад, між іншого, структу­ру університету: ректорат - факультети - кафедри. Ефективність діяльності університету визначається на рівні кафедр (природно, нормального універси­тету), які мають значну свободу дій.

6.  Незалежні, самокеровані колективи (організації "скунси" - за термі-
нологією Е. Тофлера,
[69]). Керівництвом підприємства або за їхнім дору-
ченням створюються колективи (проектні команди) фахівців, яким ставиться
нечітко сформульована проблема або завдання, виділяються відповідні ресу-
рси й надається повна свобода дій (природно, періодична звітність, але тільки
за результати зберігається). Ці команди діють як незалежні підприємства на
свій страх і ризик, їхня діяльність набуває самоорганізуючого характеру.
Практика показує, що такі колективи
("Хонда" - автомобілебудування, IBM
- виробництво персональних комп'ютерів, Nippon Electric Company - проек-
тування й виробництво мікропроцесорів та ін.) працюють набагато ефектив-
ніше, ніж ієрархічні. У таких колективах лідерство базується на вміннях і
компетентності, а не на формальних чинах і званнях, тому можливі конфлік-
ти з формальними лідерами.

7.     Команди, що самозароджуються. У такі команди об'єднуються
групи фахівців (за допомогою комп'ютерних мереж), які займаються однією
й тією же проблематикою. Вони можуть працювати в одній великій компанії,
підрозділи якої розкидані по всьому світу (групи інженерного менеджменту в
Digital Equipment Corporation), а можуть бути абсолютно незалежними. Сту-
пінь автономії в такій команді дуже висока (практично повна), вони можуть
установлювати власні завдання й обговорювати їх, допомагаючи, таким
чи-
ном,
один одному. У результаті відбувається лавиноподібне зростання кіль-
кості і якості творчих рішень.

Однозначних рекомендацій щодо використання конкретних організа­ційних структур немає, усе визначається специфікою діяльності самого підп­риємства й особливостями ринку чи галузі. Необхідно зазначити, що нові ор­ганізаційні структури виникають і реально використовуються на ринках і в галузях з високим рівнем конкуренції, коли втриматися, а тим більше розви­ватися можна тільки шляхом постійного пошуку й використання нових спо­собів і сфер реалізації потенціалу підприємства (у першу чергу інтелектуаль­ного), тобто інноваційним шляхом. У цьому випадку самі обставини змушу­ють власників і керівництво підприємств займатися реформами, ділитися по­вноваженнями, надавати все зростаючу свободу творчості (однак не повну безконтрольність) персоналу підприємств. Підприємства інноваційного біз­несу, керівництво яких намагається зберегти тверді бюрократичні (що грун­туються на ієрархічності) структури управління, конкуренти рано або пізно витиснуть із ринку.6.2. Формування команди

 

Команда інноваційного проекту - сукупність працівників, які вико­нують функції управління проектом та його персоналом. Відповідно до мето­дології управління проектами необхідною умовою формування ефективної системи управління є створення команди проекту.

Інноваційним проектом керує проектний менеджер, який здійснює за­гальне керівництво. При цьому існує два класичні підходи до формування команди проекту:

1)                 замовник та підрядник (як головні учасники проекту) створюють власні групи, які очолюють керівники від замовника і підрядника, проте вони підпорядковані проектному менеджеру;

2)                 формується єдина команда проекту на чолі з проектним мене­джером.

Проте, як випливає з викладеного вище в п. 6.1, існують і інші підходи до формування команди проекту, зокрема: незалежні, самокеровані колекти­ви; команди, що самозароджуються тощо. Популярність цих форм лише зро­стає.

Незалежно від способу формування команди менеджер повинен об'єднати її членів спільною метою і завданнями, що є досить складним, оскільки учасники групи у своїй більшості разом не працювали, не мають спільних цінностей, єдиних норм поведінки, у них різні психологічні типи тощо. Проте менеджер проекту повинен спрямувати їхні зусилля на ефектив­ні і синхронні дії, які підпорядковуються єдиній меті.

За формою команда проекту відповідає обраній організаційній струк­турі управління інноваційним процесом (див. п. 6.1). За змістом вона є гру­пою фахівців високої кваліфікації, різних за фахом, які володіють знаннями і навичками, необхідними для виконання інноваційного проекту. Команда діє як єдиний організм, який зорієнтований на досягнення мети проекту, вона має свій життєвий цикл: період зародження; період функціонування; період завершення, протягом якого команда припиняє своє існування або трансфор­мується в іншу (інші) команди.

Існують такі типи спільної діяльності у команді [53]:

-                     спільно-взаємодіючий, який характеризується обов'язковою учас­тю кожного члена команди в розв'язанні спільного завдання, при цьому інте­нсивність праці приблизно однакова для всіх. Особи, що схильні працювати в таких командах, характеризуються орієнтацією на колективні цілі, груповою мораллю, повагою до авторитету лідера тощо;

-                    спільно-індивідуальний, який характеризується мінімальною вза­ємодією між учасниками команди, кожен виконавець виконує свою роботу та представляє результати власної праці. Особи, що схильні до цього типу дія­льності, характеризуються високою ініціативністю, орієнтацією на результат та індивідуальні досягнення;спільно-творчий, який характеризується співавторством кожного члена команди в розробках команди. Особи, що схильні до цього типу діяль­ності, орієнтовані на професіональний розвиток, мають схильність до співро­бітництва зі спеціалістами інших галузей діяльності, що входять до команди.

Спосіб ухвалення управлінського рішення в команді називається управлінською формою. Спосіб реалізації управлінського рішення - важе­лем управління.

Розрізняють такі управлінські форми [53]:

-                    колективістська - передбачає одноосібне прийняття рішень лі­дером колективу, а співробітники виконують його без заперечень. Основний важіль управління - постійний жорсткий контроль за виконанням рішень;

-                    ринкова - передбачає прийняття рішень відповідно до ринкових вимог, основним важелем управління є пряма економічна вигода (матеріаль­на винагорода);

-                    демократична - передбачає участь у прийнятті рішень усіх чле­нів команди, основним важелем управління є урахування думок і ініціативи членів команди (колективний розум і колективна ініціатива);

-                    діалогова - передбачає розподілення управлінських функцій, які можуть бути використані лише за активної участі всіх суб'єктів управління. Основним важелем управління є унікальні знання членів команди.

Узагальнюючою (інтегральною) характеристикою команди є організа­ційна культура, до якої відносять: розуміння свого місця кожним членом ко­манди; властиві команді цінності та норми поведінки; повноваження і відпо­відальність, їх межі та критерії оцінки; трудову і ділову етику; неформальні норми та правила.

 

Приклад

Зовнішніми ознаками організаційної культури є: стиль одягу, норми поведінки (наприклад: непалін-ня, допомога досвідчених працівників молодим спеціалістам), проведення корпоративних свят тощо.

 

Формування команди інноваційного проекту передбачає ретельний до­бір персоналу, урахування особистості працівників і їх мотиваційних устано­вок. Для оцінки персоналу застосовують такі методи [30]:

-                    прогностичний - передбачає використання анкетних даних, хара­ктеристик, рекомендацій, думок менеджерів та членів колективу тощо;

-                    імітаційний - передбачає експертну оцінку ділових та особистіс-них якостей на основі розв'язання імітаційних завдань;

-                    практичний - передбачає перевірку працівника безпосередньо на робочому місці (працівника переводять на певне робоче місце і аналізують результативність його діяльності).

Для більшої об'єктивності рішень порівнюють результати, отримані названими методами, наприклад, порівнюють відомості, які містяться: у ре­зюме кандидата; рекомендаційних листах (бажано, щоб кандидат не був зна­йомим з їх змістом, для цього їх надсилають поштою); у результатах прове-дених співбесід; тестувань (рівня інтелекту - IQ, психомоторних здібностей, темпераменту, психологічних особливостей тощо); випробувань (розв'язання імітаційних завдань, або перевірку виконання практичних завдань безпосере­дньо на робочому місці) і т.п.

Формування команди передбачає ретельний добір персоналу для реалі­зації конкретних завдань і підзавдань проекту, проте всі виконавці повинні бути ознайомлені з концепцією проекту в цілому (хоча б у загальних рисах). Для кожного завдання або підзавдання визначають окремих виконавців, кіль­кість яких визначає менеджер проекту. Для набору команди можуть форму­ватися тимчасові кадрові служби (для конкретного проекту). З метою вирів­нювання кваліфікації персоналу передбачають навчання кваліфікованими працівниками менш досвідчених. Також передбачають попереднє навчання всієї команди або окремих груп, у ході якого вивчають специфіку поставле­них завдань, відпрацьовують навички спільної роботи в команді.

 

Приклад

Для вирішення складних проблем застосовують специфічні методи проектування, зокрема синекти-ки, ліквідації ситуацій глухого кута тощо, які потребують обов'язкового попереднього навчання колективу проектувальників, набуття практичних навичок на розв'язання тестових завдань [23, 10].

 

Ефективне управління командою інноваційного проекту неможливе без формування відповідної системи мотивації до творчої праці, створення мож­ливостей для повної реалізації потенціалу персоналу. Такими мотивами мо­жуть бути:

-                     високий заробіток;

-                     шанси на просування по службі;

-                     визнання і схвалення добре виконаної роботи;

-                     робота, яка змушує розвивати свої здібності;

-                     оплата, яка відповідає результатам праці;

-                     робота, що вимагає творчого підходу;

-                     цікава робота;

-                     високий ступінь відповідальності;

-                     робота, що дозволяє працювати самостійно;

-                     складна і важка робота.

У деяких випадках формування команди передбачає перевірку членів команди на психологічну сумісність (за допомогою різного роду тестів), щоб уникнути можливих конфліктів.

Крім перерахованого, на ефективність роботи команди впливають [30]: її чисельність; склад; згуртованість; конфліктність; статус і функціональні ролі її членів.

Викладене вище подане у вигляді схеми на рис. 6.4.

Великими стрілками на схемі показана послідовність дій з формування команди проекту, меншими - інформація, що враховується в процесі форму­вання (інформаційні потоки).

Важливу роль у забезпеченні ефективної роботи команд відіграє вибір графіка (розкладу, режиму тощо) роботи. У командах, що займаються інно-

143ваційною діяльністю, часто застосовують гнучкий графік роботи, який міс­тить такі його різновиди:

і гнучкого розміщення не передбачається. Наприклад, для працівників, що працюють на випробувальних стендах, верстатах тощо.



- гнучкий цикл, що передбачає вибір працівником часу початку і закін­чення робочого дня протягом встановленого терміну (тижня, місяця тощо), але його тривалість повинна відповідати встановленій;При формуванні команди проекту важливим є визначення правильного співвідношення між різними категоріями працівників, яке залежить від спе­цифіки проекту. Існують і конкретні рекомендації що визначення цього спів­відношення, зокрема, згідно з [30], для НДДКР співвідношення між техніч­ними і інженерними працівниками становить: 0,3/1 - при виконанні дослі­джень; 1,7/1 - при виконанні дослідно-конструкторських робіт; 1А - у серед­ньому.

 

 

6.3. Лідерство при реалізації інноваційних проектів і програм

 

Особистість лідера проектної команди (команди інноваційного проек­ту) істотною мірою визначає результативність діяльності всієї команди. У ба­гатьох літературних джерелах ототожнюють поняття "лідер" і "керівник" (менеджер). Проте за своїм змістом це різні поняття. Згідно з [52], керування (управління) - це процес правового впливу керівника на основі наданої йому влади (вищим керівництвом чи командою, яка його обирає). Тоді як лідерст­во - це процес психологічного впливу однієї людини на інших під час їх спі­льної життєдіяльності, який здійснюється на основі сприйняття та насліду­вання, зараження (певною ідеєю, видом діяльності, стилем життя чи поведін­ки тощо), навіювання, переконання. Звичайно, бажаною є ситуація, коли лі­дер і керівник (менеджер) проекту є однією особою, однак так буває не зав­жди, що призводить до конфліктів (конфлікт формального і неформального лідерів).

Проблеми лідерства досліджувались у рамках низки теорій. Аналіз ос­новних з них виконано в табл. 6.3.

З проблематикою лідерства у проектних командах тісно пов'язаний ви­бір адекватного стилю керівництва, під яким розуміють стійку систему способів, методів і форм впливу керівника, що відрізняє і виокремлює його управлінську поведінку. Основні стилі управління (керування):

-    авторитарний (директивний), для якого характерне одноособове ух­валення керівником усіх рішень, жорсткий контроль за їх виконанням, загро­за покарання за неналежне виконання поставлених завдань. Такий стиль управління в інноваційній сфері був в Радянському Союзі у конструкторсь­ких бюро (КБ), що виконували завдання щодо забезпечення обороноздатнос­ті країни. Наприклад, КБ С.П. Корольова, яке займалося розробленням раке­тної техніки як засобом доставки ядерного боєприпасу на територію потен­ційного супротивника, при цьому побічною була діяльність з мирного осво­єння космосу. Цей стиль виправданий лише у виняткових умовах (війна, сти­хійні лиха, епідемії та ін.);

демократичний (колективний), за якого управлінські рішення ухва­люються з урахуванням думок усіх зацікавлених членів колективу, контроль здійснює і керівник і колектив. Цей стиль є найбільш бажаним для іннова­ційної діяльності, оскільки забезпечує зацікавленість усіх членів колективу,
високу ефективність і усебічну зваженість прийнятих рішень. Прикладом та­кого стилю є ситуація з недалекого минулого (1970-ті рр. ХХ ст.), коли Наці­ональне управління з аеронавтики США (НАСА) розв'язувало проблему по­вернення аварійного космічного корабля з орбіти Місяця в умовах дуже жор­стких часових і ресурсних обмежень. Саме колективне ухвалення рішень до­зволило розв'язати багато технічних проблем, які здавалися не мали вирі­шення. Реалізація цього стилю можлива лише за наявності високих інтелек­туальних, організаторських, комунікативних, людських рис лідера (керівни­ка);

- ліберально-анархічний (нейтральний, потурання), який характеризу­ється максимумом демократії і мінімумом контролю. При використанні цього стилю вислухуються думки всіх зацікавлених, проте вони далеко не завжди враховуються, а прийняті рішення практично не контролюються. За такого стилю успіху можна досягти лише випадково, оскільки відсутня зацікавле­ність працівників, психологічний клімат є несприятливим, довіри до керівни­ка немає, існує кілька груп впливу з протилежними інтересами. З етичних мі­ркувань прикладу такого стилю автор не наводить, хоча обстеження діяльно­сті кількох колективів Сумської області, що займаються НДДКР, вказало са­ме на ліберально-анархічний стиль керування;

- непослідовний (алогічний), для якого характерні відсутність будь-якої системи, часта нелогічна зміна стилів тощо. На успіх у цьому випадку споді­ватися марно.

Практика успішної діяльності організацій, що систематично займа­ються інноваційною діяльністю, свідчить, що для переважної більшості з них характерний демократичний стиль керівництва. Вона ж свідчить, що основу проектних команд таких організацій становлять люди з високим рівнем інте­лекту, освіти, ерудиції, почуттям власної гідності, почуттям відповідальності тощо, а для них єдиним прийнятним стилем (за винятком особливих умов) є демократичний стиль керівництва. Про результативність цього стилю може свідчити те, що країни з високим рівнем демократії є лідерами в інноваційній діяльності.

Ефективна діяльність керівника команди проектувальників (менеджера проекту) передбачає делегування частини своїх повноважень членам коман­ди. Делегування - тимчасова передача підлеглим завдань чи повноважень ке­рівника. Делегування повноважень дозволяє більш ефективно використову­вати робочий час лідера і його послідовників (виконавців проекту).

 

Примітка

Згідно з [52] близько 40%-60% відсотків робочого часу менеджерів використовується на роботи, які можна було б доручити виконавцям більш низької кваліфікації.

 

Існують різні погляди на те, які завдання слід передавати підлеглим. Згідно з одним з них [30], завдання за ступенем важливості та терміновості можна розділити на три групи (принцип Ейзенхауера):

1)                 важливі і термінові, які потрібно виконувати негайно;

2)                 важливі, але такі, що не є терміновими - їх слід ранжувати за те­рміновістю і складати графік виконання;

3)                 з малим ступенем важливості, але термінові - їх слід делегувати членам команди.

Деякі керівники дотримуються правила - самому виконувати тільки ті роботи, які їх підлеглі не можуть виконати.

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 


Похожие статьи

С М Ілляшенко - Оцінка ефективності та оптимізація портфеля замовлень науково-виробничого підприємства

С М Ілляшенко - Сутність структура й методичні основи оцінки інтелектуального капіталу підприємства

С М Ілляшенко - Теоретико-методичні засади оцінки ринкової адекватності ідей і задумів товарних інновацій

С М Ілляшенко - Управління вибором цільового ринку для реалізації інноваційного потенціалу підприємства

С М Ілляшенко - Формування і розвиток цільових ринків