С М Ілляшенко - Інноваційний менеджмент підручник - страница 18

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 

Менеджеру проекту при плануванні діяльності команди в цілому (і сво­єї власної) слід ураховувати принцип Парето, згідно з яким 20% зусиль, зосе­реджених на пріоритетних напрямках діяльності, забезпечують 80% резуль­тату. Проблема полягає в тому щоб правильно виділити пріоритетні напрям­ки. Проте це є конче необхідним, оскільки 80% зусиль, що витрачаються на менш пріоритетні напрямки діяльності дають лише 20% результату.

-                     Для менеджера проекту інтерес становлять закони Мерфі (Едвард Ме-рфі - капітан військово-повітряних сил США, інженер-винахідник). Він вивів низкау цікавих (з елементами гумору) закономірностей, які можуть застосо­вуватись у практиці винахідницької діяльності й управління інноваційними проектами. Наведемо деякі з них [14]:якщо будь-яка неприємність має статися, то вона станеться;

-                     якщо за помилку відповідає більше ніж одна особа, то винуватих не знайти;

-                     будь-які пропозиції люди сприймають інакше ніж той, хто їх вносить;

-                     ніщо і ніколи не робиться в строк і в межах кошторису;

-                     складні проблеми завжди мають прості, легкі для розуміння неправи­льні рішення;

-                     будь-який наказ, який може бути зрозумілим неправильно, розуміють неправильно;

-                     кількість помилок, які неможливо виявити, безкінечна;

-                     складне завдання доручайте лінивому співробітнику - він знайде більш легкий шлях;

-                     кожен керівник може прийняти рішення, маючи достатньо інформації. Хороший керівник приймає рішення за її нестачі. Ідеальний керівник діє в абсолютному невіданні;

-                     ніколи не приймайте рішення самі, можна змусити вирішувати кого-небудь іншого.

Наведені й аналогічні їм рекомендації, з елементами гумору, дозволя­ють поглянути на процес управління під іншим кутом зору й удосконалити його, хоча сам Мерфі говорив: "Перший міф науки управління полягає в то­му, що вона існує" [14].

 

 

6.4. Інноваційна культура і її роль у формуванні інноваційно-сприятливого середовища на підприємстві

 

Уперше термін "інноваційна культура" був введений у 1995 році в "Зе­леній книзі по інноваціях", що була видана ЄС. У Законі України "Про пріо­ритетні напрямки інноваційної діяльності" інноваційна культура визнача­ється як складова частина інноваційного потенціалу, яка характеризує рівень освітньої, загальнокультурної та соціально-психологічної підготовки особис­тості й суспільства в цілому до сприйняття і творчого втілення в життя ідеї розвитку економіки країни на інноваційних засадах. Розвиток інноваційної культури суспільства визначено одним зі стратегічних пріоритетів іннова­ційної діяльності в Україні. Значення інноваційної культури зростає при пе­реході від індустріальної економіки до економіки знань. У цих умовах необ­хідним є формування в суспільстві стійкої традиції сприймати нове, здатності і готовності комплексно його використовувати в інтересах загального про­гресу.

Інноваційна культура відображає ціннісну орієнтацію людини на ново­введення, закріплену в мотивах, знаннях, уміннях і навичках, а також зразках і нормах поведінки. Вона відіграє роль соціокультурного механізму регуляції інноваційної поведінки людини, її функції подано на рис. 6.5.На рівні організації (підприємства чи установи) інноваційну культуру слід розглядати як накопичені знання, досвід, переконання, особливості по­ведінки і взаємовідносин персоналу (менеджерів, інженерно-технічних пра­цівників, робітників), систему його мотивації, порядки в організації тощо, які характеризують ступінь сприятливості окремих працівників, груп працівни­ків (підрозділів) і організації в цілому до нововведень, готовність втілити їх у нові продукти, технології, управлінські рішення тощо.Трансляційна - передача з минулого і сього­дення в майбутнє стійких типів інноваційної поведінки, які пройшли тривалу апробацію і ввійшли в систему цінностей суспільства /

Селекційна - відбір новостворених чи за­позичених інноваційних моделей поведінки, що відповідають потребам суспільства на певному етапі його розвиткуФормування інноваційної культури підприємства нерозривно пов'язане зі створенням сприятливих умов для розвитку креативного потенціалу його персоналу. Однією з головних передумов цього є формування певних пози­тивних морально-етичних устоїв, які сприймаються переважною більшістю колективу. Світовий досвід переконливо доводить, що чим вищі морально-етичні устої суспільства в цілому, а разом з цим і колективів працівників окремих підприємств та установ, тим толерантніше вони будуть ставитися до розвитку індивідуальних можливостей кожної особи, тим вищими будуть со­ціально-економічні параметри суспільства і його окремих членів [60].

До основних принципів формування інноваційної культури відносять:

-                     чіткість формулювання цілей інноваційної діяльності і їх зрозумілість для команди;

-                     співробітництво членів проектної команди;

-                     обмін ідеями й інформацією між членами команди;

-                     толерантне сприйняття керівництвом і членами команди ідей вислов­лених іншими співробітниками;

-                     участь кожного члена команди в процесі досягнення цілей інноваційно­го проекту, усвідомлення своєї значущості;

-                     заохочення ініціативи співробітників, її всіляка підтримка;

-                     заохочення до творчого пошуку, перетворення звичного в незвичне і навпаки (А. Ейнштейн висловився з цього приводу так: "...Тільки ті, хто ро­блять абсурдні спроби, зможуть досягти незвичного.." [14]);

-                     практично неминучі в інноваційній діяльності помилки співробітників розглядаються не як їх провина, а як засіб набуття досвіду;делегування повноважень членам команди;

-                     неприпустимість нав'язування ідей керівника членам команди;

-                     визнання і захист прав співробітників на інноваційні рішення та ін. Дотримання зазначених принципів створює передумови формування

сприятливої інноваційної культури яка, у свою чергу, є основою сприятливо­го інноваційного середовища, що пробуджує енергію, ініціативу, творчий пошук, відповідальність працівників, орієнтує їх на досягнення високих ре­зультатів недосяжних за звичайних умов.

Сприятлива інноваційна культура дозволяє подолати перепони на шля­ху активізації творчої діяльності команди інноваційного проекту (колективу інноваційної організації) і її окремих членів, зокрема такі:

-                     побоювання висловити свої думки, ідеї, оприлюднити результати дос­ліджень чи розробок, що не вкладаються у звичне русло (страх здатися сміш­ним чи не досить розумним);

-                     боязнь критики чи власної самоцензури, що стримує творчу активність;

-                     страх помилки чи невдачі; ускладнення, що пов'язані з необхідністю зміни способу діяльності в нових умовах;

-                     некритичне ставлення до авторитетів, боязнь їх критикувати;

-                     переоцінка власних ідей;

-                     надмірна творча фантазія і т.п.

Інноваційна культура підприємства тісно пов'язана з іншими формами його культури (управлінською, корпоративною, підприємницькою тощо) і іс­тотно впливає на них. Вона надає можливість сформувати сприятливу і висо­коефективну культуру професійної діяльності колективу підприємства, нала­годити виробничі відносини, що забезпечать ефективний розвиток підприєм­ства інноваційним шляхом.

 

 

6.5. Конфлікти і методи їх вирішення в ході реалізації інноваційних проектів

 

Однією з головних проблем при організації виконання інноваційних проектів є конфлікти між особами, підрозділами й організаціями, задіяними в їх реалізації. Конфлікт - відкрите зіткнення сторін, думок, сил, що пов'язане з відмінністю уявлень про цілі, шляхи й методи їх досягнення, характер за­вдань і способи їх розв'язання [53]. Конфлікт далі будемо розглядати як від­сутність згоди між двома і більше особами або групами осіб, що виконують інноваційний проект. З позицій менеджменту, конфлікт слід розглядати як сукупність причин (фактів або подій, що спричинюють зіткнення інтересів) та власне конфліктної ситуації (спровокований або випадковий інцидент, що спричинив відкрите протистояння). Розрізняють такі типи конфліктів:

-                     - внутрішньоособистісний, який спричиняється суперечливістю вимог до працівника (члена команди інноваційного проекту) або ж тим, що вимоги суперечать його цінностям чи інтересам;міжособистісний, що спричиняється зіткненням інтересів, пог­лядів, цінностей тощо двох і більше працівників;

-                     між групою (командою проекту) і окремим працівником - спри­чиняється протиставленням інтересів (позицій, цінностей і т.п.) працівника інтересам групи;

-                     міжгруповий, що спричиняється розбіжностями в інтересах фор­мальних і неформальних груп.

У загальному випадку конфлікти бувають як небажаними, так і бажа­ними, тобто спеціально спровокованими. Відповідно, їх наслідки бувають негативними (дисфункціональними) і позитивними (функціональними).

Перші (дисфункціональні) ускладнюють виконання інноваційних прое­ктів, оскільки спричиняють незадоволеність працівників, їх поганий настрій, зниження продуктивності праці, зростання плинності кадрів, зростання во­рожості між працівниками, зниження ступеня взаємодії і спілкування тощо.

Другі (функціональні) - змушують вураховувати інтереси всіх сторін конфлікту, що, у свою чергу, викликає (посилює) відчуття причетності до розв'язання певних завдань і вирішення проблем. Цим самим посилюється прагнення до співпраці.

Конфліктними ситуаціями слід належним чином управляти. Існуючі способи управління конфліктами поділяють на дві групи.

1.   Структурні:

 

-                     роз'яснення вимог, що ставляться перед працівником чи групою пра­цівників (підрозділом): очікувані результати (технічні, якісні, економічні, ча­сові тощо), повноваження, відповідальність, джерела інформації, порядок ко­нтролю і т.п.;

-                     застосування координаційних та інтеграційних механізмів, наприклад: встановлення ієрархії повноважень забезпечує впорядкування взаємодії пер­соналу, прийняття рішень, інформаційних потоків тощо в проектній команді чи організації; звертання до спільного керівника дозволяє уникнути розбіж­ностей інтересів окремих працівників чи груп;

-                     формулювання загальних комплексних цілей (команди проекту, інно­ваційної організації тощо), що вимагає спільних зусиль працівників для їх досягнення, тим самим підштовхує їх до співпраці й узгодженої взаємодії;

-                     структуризація системи винагород, що стимулює працівників на досяг­нення загальної комплексної мети, допомогу іншим тощо.

2.   Міжособистісні:

-                     ухиляння від конфлікту, застосовується як тимчасовий засіб його розв'язання;

-                     згладжування як спосіб узгодження інтересів, зниження ступеня їх роз­біжності (через спільність оцінки певних питань);

-                     примушення однієї сторони погодитися з іншою, наприклад, через аг­ресивну поведінку, шантаж тощо;компроміс - прийняття позицій інших сторін (звичайно частково), коли конфліктуючі сторони частково погоджуються з іншими, немає явних пере­можців чи переможених;

-                     збільшення доступних ресурсів, що задовольняє інтереси конфліктую­чих сторін (усім стає достатньо);

-                     авторитарне керування - застосування адміністративних важелів для розв'язання спірних питань;

-                     заміна людського чинника, що спрямована на виявлення та усунення причин конфлікту, зміну поведінки сторін конфлікту;

-                     заміна структурних чинників, передбачає зміну формальної структури команди проекту або інноваційної організації;

-                     ідентифікація "спільного ворога", що змушує об'єднатися для протидії йому;

-                     вирішення проблеми, при цьому конфліктуючі сторони спільно окрес­люють причини конфлікту й знаходять прийнятні способи його подолання, які задовольняють усіх зацікавлених.

Причинами конфліктів часто бувають відмінності в трудових цінностях членів команди проекту чи працівників організації (табл. 6.4).

Дійсно, наявність у проектній команді працівників з різним типом мо­тивації, особливо якщо ці мотиви є протилежними, практично невідворотно веде до конфліктів. Враховуючи це, склад команди слід підбирати таким чи­ном, щоб уникнути подібних ситуацій. Однак це не завжди можливо. У цьо­му випадку застосовують наведені вище прийоми вирішення конфліктів.

Приклад виявлення протиріч у колективі проектної команди, оцінки можливості виникнення конфлікту і вибору (розробки) заходів з його розв'язання подано в практикумі даної книги.
Контрольні запитання.

1.                  Охарактеризувати проектну і продуктову організаційні структури управління інноваційним процесом.

2.                  Охарактеризувати матричну організаційну структуру управління інноваційним процесом.

3.                  Охарактеризувати організаційні форми ризикового інноваційного бізнесу: венчурні підприємства, експлеренти.Охарактеризувати організаційні форми ризикового інноваційного бізнесу: пацієнти, віоленти, комутанти.

4.                  Які існують типи підприємств інноваційного бізнесу залежно від рівня ризику їх діяльності і рівня споживчого попиту на їх продукцію?

5.                  Які існують новітні організаційні форми інноваційного бізнесу? Охарактеризувати їх.

6.                  Що таке команда інноваційного проекту? Які порядок її форму­вання та типи спільної діяльності в команді?

7.                  Дати визначення управлінських форм та важелів управління при прийнятті рішень у команді інноваційного проекту.

8.                  Які існують підходи до відбору персоналу проектної команди та його мотивації?

9.                  Який графік роботи проектної команди?

10.              Чим відрізняється лідерство і керування в проектній команді? Які основні стилі управління менеджера інноваційного проекту?

11.              Як відбувається делегування повноважень менеджером іннова­ційного проекту?

12.              Дати визначення принципу Парето при управлінні завданнями, законів Мерфі при управлінні інноваційним проектом.

13.              Що таке інноваційна культура і яка її роль у формуванні іннова­ційно-сприятливого середовища на підприємстві?

14.              Охарактеризувати функції інноваційної культури: трансляційну, селекційну, інноваційну.

15.              Які принципи формування інноваційної культури?

16.              Визначити поняття конфлікту у проектній команді. Які основні типи конфліктів та їх наслідки?

17.              Назвати типи трудових цінностей наукових працівників проект­них команд.

Охарактеризувати способи управління конфліктами: міжособис-тісні, структурні.7. РОЗРОБКА ТА РЕАЛІЗАЦІЯ ІННОВАЦІЙНОГО ПРОЕКТУ

 

Етапи розроблення та реалізації інноваційного проекту

Забезпечення якості інноваційного проекту

Джерела і механізми фінансування інноваційного проекту

Ризики інноваційних проектів: класифікація, методи аналізу та зниження

 

7.1. Етапи розроблення та реалізації інноваційного проекту

 

Основними етапами розроблення й реалізації інноваційного проекту є:

1.  Розробка концепції проекту, який передбачає:

 

-  формування бізнес-ідеї, головної мети та цілей проекту. Наприклад, бізнес-ідея - створення і реалізація електричних систем опалення для приміщень, які будуть ефективними у виробництві і експлуатації; головна мета - розробити систему електри­чного опалення, що є більш економічною в експлуатації, ніж індивідуальна газова; цілі проекту: розробити електричну панель для обігріву приміщень; розрахувати режими живлення електропанелі, щоб максимально використати дешевий нічний тариф для на­копичення енергії і віддачі її вдень, коли тариф високий; розробити систему акумулю­вання енергії, накопиченої в нічні години за дешевим тарифом; і т.д.;

-  призначення менеджера проекту та створення проектної команди (див. п.

6.2);

-  бізнес-аналіз - маркетингове обґрунтування проекту (див. розділ 3), у тому чи­слі розроблення за його результатами маркетингової програми просування нового това­ру на ринок;

-  визначення джерел фінансування та техніко-економічне обґрунтування інно­ваційного проекту (див. п. 7.3, п. 9).

2.  Власне проектування (розроблення комплекту технічної документації -конструкторської, технологічної). На цьому етапі виконуються такі види робіт:

-  розроблення технічного завдання (ТЗ), яке містить основні вимоги до розробки (нового товару - виробу чи послуги);

-  розроблення технічної пропозиції (ТП). Містить додаткові та уточнені вимоги до розробки, її характеристик і показників якості, які не вказані у ТЗ. Технічна пропо­зиція може слугувати основою для коригування ТЗ. Вона розробляється на підставі ре­зультатів ринкових досліджень і прогнозів, вивчення науково-технічної інформації, по­передніх розрахунків та уточнення ТЗ;

Страницы:
1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34 


Похожие статьи

С М Ілляшенко - Оцінка ефективності та оптимізація портфеля замовлень науково-виробничого підприємства

С М Ілляшенко - Сутність структура й методичні основи оцінки інтелектуального капіталу підприємства

С М Ілляшенко - Теоретико-методичні засади оцінки ринкової адекватності ідей і задумів товарних інновацій

С М Ілляшенко - Управління вибором цільового ринку для реалізації інноваційного потенціалу підприємства

С М Ілляшенко - Формування і розвиток цільових ринків