A Є Ачкасов, Т Б Воронкова, B М Охріменко - Деякі аспекти проблеми антикризового управління підприємством - страница 1

Страницы:
1 

22.Салмон Р. Будущее менеджмента / Под ред. Е.В.Минеевой. - СПб.: Питер, 2004. - 298 с.

23.Маркова Н.С. Визначення особливостей інтелектуалізації праці персоналу // Матеріали IX Міжнар. наук.-практ. конф. студентів і молодих вчених «Економіка і мар­кетинг в ХХІ сторіччі». - Донецьк: ДРУК - ІНФО, 2008. - С.189-190.

Отримано 17.12.2008

 

УДК 338.246.027.7.004.58

A.Є.АЧКАСОВ, д-р екон. наук, Т.Б.ВОРОНКОВА,

B.М. ОХРІМЕНКО, канд. техн. наук

Харківська національна академія міського господарства

ДЕЯКІ АСПЕКТИ ПРОБЛЕМИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Розглянуто проблему антикризового управління підприємством, наведено існуючі механізми і моделі, визначено їх особливості, врахування яких дозволить підвищити ефективність її розв'язання.

В умовах зростаючої економічної кризи в Україні для багатьох підприємств особливої актуальності та важливості набуває проблема аналізу і прогнозування свого фінансового стану, розробки й прийнят­тя програми антикризового управління при загрозі банкрутства. Вирі­шення цієї задачі дозволяє виявити внутрішні проблеми підприємства і вжити заходи по недопущенню зростання ризику зриву платежів по зобов'язаннях, припинення будь-яких виплат, зменшенню обсягів реа­лізації і в кінцевому результаті зростання ризику банкрутства.

Як відомо, під банкрутством розуміється документально підтвер­джена неспроможність суб' єкта господарювання сплатити свої боргові зобов' язання і фінансувати поточну основну діяльність через відсут­ність коштів. Основною ознакою банкрутства є нездатність підприємс­тва забезпечити вимоги кредиторів протягом зазначеного часу з дня настання строків платежів. По закінченню цього строку кредитори отримують право звернення до арбітражного суду про визнання під-приємства-боржника банкрутом.

Подолання проблеми банкрутства залежить від своєчасного вияв­лення загрози банкрутства на підприємстві та розробки і впровадження відповідних антикризових заходів, які дозволять подолати кризу, від­новити ліквідність та платоспроможність та запобігти процедурі банк­рутства і ліквідації підприємства.

Аналізу проблеми діагностики банкрутства присвячено ряд пуб­лікацій вітчизняних та зарубіжних вчених [1, 2, 5-12]. Значна кількість робіт присвячена прогнозуванню кризового стану та організації анти-кризового управління на підприємстві. Але слід зауважити, що систе­матизація основних проблем і механізмів фінансової стабільності під­приємства не дає можливості передбачити і нейтралізувати його кри­зовий стан. У даній роботі аналізуються основні методики діагностики банкрутства та антикризового управління підприємством.

Для діагностики вірогідності можливого банкрутства використо­вують такі підходи:

1) трендового аналізу широкої системи критеріїв та ознак;

2) обмеженої кількості показників;

3) інтегральних показників;

4) рейтингових оцінок на базі ринкових критеріїв фінансової стабіль­ності підприємства;

5) факторних регресійних та дискримінантних моделей.

До банкрутства підприємство може призвести погіршення всіх показників, які визначають його фінансову стійкість, тому саме на них базується аналіз імовірності виникнення такого стану [3].

В діагностиці імовірності банкрутства застосовуються як однофа-кторні, так і багатофакторні моделі. Однофакторні моделі є дуже прос­тими за своєю суттю, оскільки базуються на розрахунку окремих груп показників: ліквідності, платоспроможності, прибутковості, оборотно­сті тощо. До недоліків однофакторних моделей належать суб' єктивізм у формуванні вибірки показників, неврахування факту вагомості впли­ву показників на загальний результат і галузевої специфіки підприємс­тва. Проте основним недоліком є те, що аналітику важко сформувати свою думку стосовно імовірності банкрутства, якщо одні показники свідчать про позитивний результат, а інші - про негативний. Багато -факторні моделі, на відміну від однофакторних, дають змогу, якщо не усунути цілком, то здебільшого нейтралізувати вплив вказаних недолі­ків.

У зарубіжній і вітчизняній практиці розроблені і використову­ються багатофакторні моделі, найвідомішими з яких є моделі Альтма­на, Спрінгейта, Таффлера, Лісу, Давидової та Бєлікова [1, 2, 4, 5] та ін. В основі цих моделей лежить задача класифікації підприємств за імо­вірністю їх банкрутства з використанням багатьох незалежних змінних (факторів впливу).

У роботах [1, 2, 12 ] відмічається, що дослідження точності про­гнозування банкрутства в умовах економіки України з використанням зазначених моделей виявило надто низьку їх здатність до оцінки реа­льного фінансового стану національних підприємств і прогнозуванню їх банкрутства. Крім того зазначено, що реалізація цих моделей зале­жить від конкретних умов господарювання, а отримані кількісні кри­терії класифікації фінансового стану залишаються здебільшого неви­значеними відносно об' єктивно існуючих на певний момент реалій (країна, галузь господарювання, рівень інфляції та ін.).

Слід звернути увагу на особливості управління підприємством в умовах сьогодення: досить висока змінність внутрішнього і зовніш­нього середовища підприємства; підвищена загроза самозруйнування внаслідок некоректних управлінських рішень; вкрай обмежений фі­нансовий і часовий ресурс на запобігання кризи. Така ситуація потре­бує досить зважених форм моніторингу і аналізу процесів, технології розробки й прийняття управлінських рішень, які базуються на методо­логії системного аналізу. Системне представлення змісту робіт по ан-тикризовому управлінню підприємством дає схема (рисунок) [6].

Початком антикризового управління на підприємстві є виявлення ранніх ознак кризи та ідентифікація фінансового стану підприємства: нормальне, передкризове, кризове. Традиційний фінансовий аналіз в циклі управління підприємством доповнюється моніторингом вибра­них показників, зміна яких дає можливість виявити ранні ознаки на­ступаючої кризи и провести його діагностику. Залежно від ступеня зміни показників відносно їх нормативних значень за різними моделя­ми ідентифікується фінансовий стан підприємства і обчислюються імовірності банкрутства. Результат ідентифікації фінансового стану підприємства досить важливий, оскільки він дає не тільки узагальнену оцінку поточного стану підприємства, але й обумовлює прийняття управлінських рішень в плануванні, організації і мотивації.

Нормальний фінансовий стан ідентифікується як стан, при якому не порушені основні економічні закони виробництва, а економічні по­казники не виходять за границі планово-нормативних значень [7]. Роз­виток підприємства відповідає стратегіям росту чи стабільності. Пла­нування, організація і мотивація виконуються за традиційними схема­ми управління з використання превентивних заходів, направлених на усунення виявлених одиночних відхилень. Мета превентивних заходів - придання управлінню підприємством антикризового характеру, для запобігання вірогідного переходу підприємства до передкризового фінансового стану, який характеризується проявою проблем у різних областях діяльності підприємства і погіршенням окремих економічних показників. При ідентифікації передкризового фінансового стану пла­нування, організація і мотивація направлені на реалізацію заходів фі­нансової стабілізації підприємства. В основі цих заходів лежить усу­нення неплатоспроможності, яке використовує принцип „відсікання зайвого" і заходи по відновленню фінансової стійкості, в числі яких оптимізація структури капіталу, активів, грошових джерел, інвестицій [8]. Підприємство у передкризовому фінансовому стані знаходиться якби в граничній області між стратегіями росту або стабільності і страте­гією скорочення. Мета антикризового управління у цьому випадку -повернутися до нормального фінансового стану (максиму) або зали­шитись в передкризовому фінансовому стані (мінімум).

 

 

Нормальний фінансовий стан

 

Моніторинг, діагностика, виявлення ранніх ознак кризи, іден­тифікація фінансо­вого стану, визна­чення імовірності банкрутства

k

 

 

 

 

 

 

 

Передкризовий фінансовий стан

 

N

 

 

 

 

 

Кризовий фінансовий стан підприємства - це стан, при якому від­булося порушення фінансової стійкості, яке не дозволяє виконувати нормальну господарську діяльність і має місце тривала неплатоспро­можність підприємства, зумовлена низькою ліквідністю його активів [7]. Такий стан підприємства може відповідати його розвитку по стра­тегії скорочення. При цьому поточні значення економічних показників погіршуються відносно своїх граничних значень. При ідентифікації кризового фінансового стану в менеджменті використовують заходи санації, в числі яких реструктуризація заборгованості, економія по­стійних оперативних витрат, особлива робота із замовниками і поста­чальниками, санація кадрового потенціалу, санація інвестиційного по­тенціалу, реорганізація підприємства та інші заходи. Мета антикризо-вого управління підприємством у кризовому стані - повернути його до передкризового стану (програма максимум) або залишитись у кризо­вому фінансовому стані, не доводячи підприємство до банкрутства (програма мінімум).

Подальший розвиток кризи при наявності юридичних підстав пе­реводить підприємство в категорію неспроможних з проведенням су­дових процедур банкрутства, в числі яких виявлення фактичної спро­можності (фіктивного банкрутства) підприємства, нагляд, фінансове оздоровлення, яке включає відомі заходи санації: зовнішнє управління і мирову домовленість. Мета антикризового управління підприємством при проведенні цих процедур - поновлення платоспроможності під-приємства-боржника. При негативному результаті цих процедур під­приємство юридично визнається банкрутом з відкриттям конкурсного виробництва і ліквідацією підприємства.

Схема механізмів антикризового управління (рисунок) дає мож­ливість в загальному виді уявити основний зміст, послідовність і взає­мозв'язок найважливіших елементів антикризового управління. У спрощеному вигляді технологія антикризового управління включає дві групи специфічних етапів. До першої групи входять моніторинг, діаг­ностика та ідентифікація фінансового стану за вибраними економіч­ними показниками - індикаторами безпеки. Друга група елементів включає планування, організацію і мотивацію антикризових заходів, специфічних для ідентифікованих фінансових станів. Ідентифікація фінансового стану підприємства проводиться в результаті моніторингу і діагностики вибраних індикаторів безпеки. Наприклад, у роботі [8] рекомендовано ідентифікувати фінансовий стан підприємства за озна­ками зміни 42 показників, які складають „кризове поле" спостерігання. У роботі [9] запропоновано класифікувати фінансовий стан підприємс­тва по кількості набраних балів, відповідно до фактичного значення 8фінансових коефіцієнтів, розрахованих за даними бухгалтерської звіт­ності.

Модель ідентифікації фінансового стану підприємства, запропо­нована у роботі [10], базується на ознаках зміни напрямку динаміки 4-х базових показників: коефіцієнту поточної ліквідності кпл, частки вла­сних оборотних коштів Чвок, рентабельності капіталу ROA і коефіцієн­ту оборотності капіталу коб.

Вибір цих показників обумовлений наступними факторами.

Показники охоплюють основні сторони діяльності підприємства (ліквідність, фінансову стійкість, прибутковість - ефективність вико­ристання капіталу і оборотність - інтенсивність використання капіта­лу) і не дублюють один одного.

Показники є лідируючими у своїй групі і характеризують однако­ву направленість динаміки показників цієї групи. Їх вибір зроблено на підставі експериментального дослідження тісноти кореляційних зв' язків показників групи і виключає використання дублюючих показ­ників у групі [10].


Проводячи моніторинг цих показників навіть за один звітний пе­ріод (на початок і кінець) можна ідентифікувати фінансовий стан під­приємства за наступною моделлю (таблиця)

Ідентифікація фінансового стану підприємства дає змогу оцінити його стан і запропонувати (див. рисунок) заходи антикризового управ­ління, наприклад, заходи фінансової стабілізації.

Функціональна модель системи антикризового управління фінан­сами підприємства в стратегічному плані являє собою систему анти­кризових заходів, направлених на підтримання досягнутої фінансової рівноваги підприємства і поновлення потенціалу фінансового успіху. Цей підхід базується на використанні моделі тривалого економічного зростання, яке забезпечене основними параметрами його фінансової стратегії. Мета цього етапу антикризового управління (отримання фі­нансової стабілізації) вважається досягнутою, якщо в результаті при­скорення темпів стійкого економічного зростання підприємства відбу­лося відновлення його потенціалу фінансового успіху і забезпечується зростання його ринкової вартості у довгостроковій перспективі.

Таким чином, елементи функціональної моделі системи антикри-зового управління фінансами підприємства можуть мати як захисний, так і наступальний характер. Їх використання дозволяє підприємству в кризових умовах не тільки розв' язати проблему виживання, але й реа­лізувати перспективу сталого росту.

Процедура реструктуризації балансу дозволяє перевести його в задовільну структуру за рахунок реалізації спеціально підібраного комплексу організаційно-технічних заходів. Проблема лише в одно­значному виборі раціонального варіанту серед варіантів вірогідних для практичного використання. Труднощі в тому, що якщо за прогнозова­ними показниками платоспроможності і структури балансу вони рів­нозначні, то за прогнозованими фінансовими результатами можуть бути протилежними.

Виконати оцінку віддання переваги кожного з цих варіантів мож­ливо, якщо сформулювати процедуру реструктуризації балансу. Еко­номічна інтерпретація і математична постановка задачі будуть визна­чатися поточним рівнем фінансової спроможності, перш за все поточ­ним рівнем платоспроможності.

Для неплатоспроможних підприємств, які знаходяться у перед­кризовому або кризовому стані, постановка задачі вибору напрямку поточної діяльності буде полягати у виборі найбільш ефективної полі­тики управління активами і пасивами.

Для фінансово стійких підприємств постановка задачі оптимізації зводиться до підтримання і розвитку досягнутого рівня фінансової стійкості за рахунок реалізації такого комплексу організаційно-технічних заходів по функціям управління діяльністю, які забезпечили б можливість удосконалення більшості основних показників фінансо­вої спроможності.

Подальші дослідження механізмів антикризового управління з урахуванням галузевих і регіональних особливостей сприятимуть під­вищенню ефективності управління підприємствами в кризових умовах.

1.Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління / Т.С.Клебанова, О.М.Бондар, О.В.Мозенков та ін.; За ред. О.В.Мозенкова. Харків: ВД „ІНЖЕК", 2003. — 272 с.

2.Колесар К. Моделі діагностики банкрутства підприємств України // Економіст. — 2002. — №10. — С.60-64.

3.Методические рекомендации по выявлению признаков неплатежеспособности предприятия и признаков действий по сокрытию банкротства, фиктивного банкротства или доведения до банкротства // Кононенко О. Анализ финансовой отчетности. — Харь­ков: Фактор, 2005. — 156 с.

4.Савицкая Г.В. Экономический анализ. — М.: Новое знание, 2004. — 640 с.

5.Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкрот­ства предприятий // Управление риском. — 1999. — №3. — С.13-30.

6.Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием. — М.: Феникс, 2008. — 313 с.

7.Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием. — М.: Финпресс, 2000. — 463 с.

8.Бланк И.А. Управление финансовой безопасностью предприятия. — К.: Наука-Центр, Эльга, 2004. — 784 с.

9.Никифорова Н.А. Анализ в антикризисном управлении // Финансовый менедж­мент. — 2004. — №6. — С.5-12.

 

10.Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: мо­дели, контроль и управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — №>5. — С.58-65.

11.Вишневская О.В. Взаимосвязь финансовых показателей // Финансовый ме­неджмент. — 2004. — №6. — С.43-52.

12.Матвійчик А. Діагностика банкрутства підприємств // Економіка України. — 2007. — № 4. — С.20-28.

Отримано 12.01.2009

 

УДК 331.101.3 ЧЕНЬ ХУАЙГЕН

Луганский национальный университет им. Тараса Шевченко

ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ НА СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ КИТАЯ

Предлагается решение задачи по управлению новыми технологиями мотивации на строительных предприятиях Китая в условиях реформы строительной отрасли Китая и приведение их к мировым стандартам в период интеграции экономики Китая в экономи­ческое пространство развитых стран мира путем анализа сущности и общей характери­стики понятий мотивации, создание новых мотиваций труда, а также условий трансфор­мации экономики собственности в Китае и оптимизации трудового потенциала всех инфраструктур строительной отрасли Китая и переход к эффективной занятости.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что целеполагаю-щей основой успешного развития любой хозяйственной системы Ки­тая [1] является экономический рост строительной отрасли как фондо­образующей отрасли. Современное строительство как отрасль народ-

Страницы:
1 


Похожие статьи

A Є Ачкасов, Т Б Воронкова, B М Охріменко - Деякі аспекти проблеми антикризового управління підприємством