П М Чуб - Методи антикризового управління банком - страница 1

Страницы:
1 

Фінанси, облік і аудит. 2011. № 18

УДК.336.71

П.М. Чуб, канд. екон. наук, доц., доцент кафедри банківської справи, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

МЕТОДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ БАНКОМ

АННОТАЦИЯ. Подчеркивается важность эффективного антикризисно­го менеджмента при управлении банком в современных после кризисных условиях. Анализируется понятие антикризисного управления банком. Исследуются традиционные и нетрадиционные методы антикризисно­го управления банками в Украине.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: антикризисный менеджмент; финансовая стойкость; методы антикризисного управления; стресс-тестирование; бенчмаркинг; аутсорсинг.

ABSTRACT. The importance of effective anticrises management while bank management in the modern aftercrises conditions is underlined. The notion of anticrises management of the bank is analyzed. Traditional and untraditional methods of anticrises management of the bank in Ukraine are researched.

KEY WORDS: anticrises management; financial stability; methods of anti crises management; stress testing; benchmarking; outsource.

АННОТАЦІЯ. Підкреслюється важливість ефективного антикризового менеджменту при управлінні банком в сучасних після кризових умовах. Аналізується поняття антикризового управління банком. Досліджують­ся традиційні та нетрадиційні методи антикризового управління бан­ками в Україні.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: антикризовий менеджмент; фінансова стійкість; методи антикризового управління; стрес-тестування; бенчмаркінг; аутсорсінг.

За сучасних умов, які є наслідком розгортання на теренах на­шої держави фінансово-економічної кризи, гостро постали пи­тання неефективного антикризового менеджменту, а інколи — взагалі його відсутності. Саме тому важливим є зосередження уваги на антикризовому менеджменті, за допомогою якого можна передбачати, вчасно розпізнавати і успішно вирішувати найсклад­ніші проблеми.

Питання антикризового менеджменту досліджувалися багать­ма вченими, як вітчизняними, так і закордонними. До них нале­жать Г. Базаров, Ю. Заруба, В. Василенко, З. Шершньова, Л. Лі-гоненко, А. Тавасиев, З. Коротков, А. Томпсон, А. Стрікленд. У вітчизняній літературі антикризове управління розглядається як система управління, яка має всебічний характер та направлена

© П. М. Чуб, 2011

211як на попередження, так і на усунення несприятливих для бізнесу явищ, з використанням наявних ресурсів та потенціалу виживан­ня, або реалізації спеціальних процедур (таких як санація, рест­руктуризація, банкротство, ліквідація). Отже, антикризове управ­ління — це сукупність методів, прийомів, що дозволяють розпізнавати кризи, здійснювати їх профілактику, долати їх нега­тивні наслідки, згладжувати перебіг кризи [1].

Непередбачуваність ситуації, високий темп змін, нові управ­лінські проблеми, з якими раніше банкам не доводилося стикати­ся, — це лише частина негативних явищ для банківських установ України в сучасних умовах. Трансформувалися і цілі діяльності банків: якщо раніше банки були орієнтовані на ефективність ді­яльності, стабільність та прибутковість, то сьогодні все важливі­шим стає питання виживання та стабілізації фінансового стану [2, с. 107].

Розглянемо детальніше такі важливі методи забезпечення антикризового управління банком, як: управління ліквідністю та прибутковістю; підвищення рівня капіталізації; оптимізацію управління активами та зобов'язаннями; скорочення персоналу; ефективне функціонування організаційних підрозділів; форму­вання позитивного іміджу; проведення стрес-тестування; забез­печення реорганізації неплатоспроможних банків; використання бенчмаркінгу та аутсорсингу.

Важливим напрямком у забезпеченні антикризового управлін­ня банком є необхідність здійснювати ефективне управління лік­відністю та прибутковістю. Стратегічне завдання, яке мають вирішувати банки в процесі управління ліквідністю, — це необ­хідність уникати як дефіциту, так і надлишку ліквідних коштів. Дефіцит призводить до виникнення ризику втрати ліквідності бан­ку, а надлишок ліквідних коштів є наслідком нераціонального розміщення коштів і прямим чинником втрати банком майбут­нього прибутку. Саме тому, з метою уникнення чи хоча б мінімі­зації ризику незбалансованої ліквідності, кожний банк зобов'я­заний підтримувати оптимальне співвідношення між рівнем лік­відності та прибутковості, сукупність основних прийомів, мето­дів і заходів, спрямованих на досягнення якого, мають бути чітко сформульовані у даній стратегії.

Управління прибутковістю передбачає забезпечення максималь­ного прибутку та ринкової вартості банку, при одночасному до­триманні достатнього рівня ліквідності. Для досягнення цього за­вдання банк має систематично та жорстко контролювати вартість залучених ресурсів, розміщувати ресурси за ставками, що від­шкодували б їх вартість та достатню для утримання і розвитку банку відсоткову маржу, а також дотримуватися розроблених із власної ініціативи системи лімітів, що обмежують рівень прийня­тих ризиків.

Наступним не менш важливим напрямком у забезпеченні ан­тикризового управління банком є необхідність підвищення рів­ня капіталізації. Досягнути цього банки можуть шляхом: стабіль­ного генерування чистого прибутку, що передбачає ефективне управління з боку банку спредом, контроль за витратами, підви­щення операційної ефективності, залучення коштів за найопти-мальніших умов; залучення коштів на умовах субординованого боргу; розроблення планів реінвестування дивідендів; створення програми щодо купівлі акцій службовцями банку.

Банкам необхідно поступово адаптуватися до нових вимог Ба-зельського комітету, в даному контексті оптимізація процесу управління власним капіталом передбачає [3, с. 12]: 1) постійне нарощення капітальної бази, зважаючи на обсяги активних опе­рацій та прийняті ризики; 2) активне проведення рекапіталізації прибутку; 3) розроблення внутрішньої методики щодо розрахун­ку мінімального обсягу регулятивного капіталу з урахуванням ризикового профілю.

Наступним методом антикризового управління банком є ефек­тивне управління активами та зобов 'язаннями. Для оптимізації управління активами та зобов'язаннями, підвищення їх якості пріоритетного значення набуває мінімізація відсоткового ризику шляхом застосування банками найбільш перспективних методів: аналізу дюрацій; методу сек'юритизації; періодичного бек-тесту-вання прогнозних даних щодо величини відсоткового ризику; стрес-тестування для оцінки величини максимальних втрат від зміни процентних ставок за певний період. Зокрема, для розши­рення можливостей сек'юритизації активів, створення механізму нагляду за здійсненням даних угод, слід внести певні зміни у за­конодавство: 1) розширити перелік видів фінансових активів; 2) зменшити правові ризики, пов'язані з продажем; 3) урегулюва­ти діяльність емітента цінних паперів під час сек'юритизації.

Досить поширеним під час кризи заходом є скорочення пер­соналу з метою оптимізації витрат банківських установ. Скоро­чення піде на користь за умови, що банківська установа дотриму­ватиметься низки важливих правил. Так, скорочувати потрібно не окремих людей, а підрозділи, без яких банк може обійтися в кри­зовій ситуації. При цьому не слід захоплюватися масовим скоро­ченням. Важливим є визначення кадрової структури банку, що найбільшою мірою відповідає ситуації, яка склалася в ньому. Крім того, під час кризи необхідно зберегти ядро кадрового по­тенціалу організації. Антикризовим заходом може бути і змен­шення тривалості робочого часу. Такий крок має усі шанси стати ефективним, якщо зменшення буде поступовим. Спочатку можна скоротити тривалість робочого дня, а потім — тижня. Також до­цільним є проведення переконтрактації персоналу — переукла­дання контрактів з урахуванням специфіки кризової ситуації. На період кризи краще відмовитися від довгострокових контрактів і надати перевагу контрактам на строк 3—6 місяців.

Для досягнення фінансової стійкості комерційні банки мають забезпечити ефективне функціонування таких організаційних підрозділів, як: Комітет управління активами та пасивами (КУ-АП), казначейство, підрозділ управління проблемними активами, підрозділ ризик-менеджменту. Зокрема, КУАП має об'єктивно визначати потреби банку в ліквідних коштах, оцінювати величи­ну та достатність капіталу, прогнозувати й аналізувати коливання відсоткових ставок. Казначейство банку повинно бути реалізато-ром прийнятих управлінських рішень КУАП. Оптимізація роботи КУАП та казначейства банку має на меті передбачати вдоскона­лення організаційних аспектів для забезпечення максимальної чіт­кості повноважень даних підрозділів та методів щодо високоякіс­ного управління ліквідністю, прибутковістю, активами й пасива­ми банку.

Підрозділ управління проблемними активами повинен: брати участь у плануванні й реалізації ефективної кредитної та інвести­ційної політики; розробити стратегію, визначити принципи та методи діяльності банку щодо роботи з проблемними активами; забезпечувати розроблення та реалізацію відповідних схем про-термінованої заборгованості; вивчати та впроваджувати новітні методи щодо уникнення чи мінімізації ризику виникнення проб­лемних активів.

Підрозділ ризик-менеджменту належним чином має визначати рівень і межі допустимого ризику, а також обов'язково виконува­ти наступні функції: 1) визначати політику управління ризиком; 2) забезпечити управління ризиком на стратегічному та опера­ційному рівнях; 3) нагромаджувати історичні дані для порівняль­ного аналізу; 4) ідентифікувати порушення лімітів ризику.

На мікрорівні кожний банк повинен розробити і реалізувати комплекс маркетингових заходів, спрямованих на формування позитивного іміджу банку. Особливу роль у цьому комплексі слід відвести рекламним заходам як інструменту комплексного інформаційного впливу на настрої в суспільстві щодо банків. Для формування іміджу банку в сучасних умовах важливе значення потрібно приділяти соціально-значимим аспектам діяльності бан­ків взагалі і кожного конкретного банку зокрема. Чим більша ча­стина суспільства зрозуміє не тільки економічну, а й соціальну значимість банківництва, тим швидше буде відновлене позитивне уявлення про значення банків і, тим швидше буде відновлена до­віра до банків.

З цією метою можна рекомендувати банкам у своїй маркетин­говій та інформаційно-рекламній діяльності не обмежуватись по­відомленням про існування такого-то банку чи певних його суто технологічних успіхів, а включати інформаційні елементи, які мають соціальне навантаження. Це, зокрема, може бути: зростан­ня прибутків банку і його платежів до бюджету; скільки праців­ників зайняті в банку; який обсяг процентних доходів одержали вкладники банку; скільки кредиту одержали в банку мешканці міста, району, області на будівництво житла, придбання побуто­вої техніки тощо; скільки квартир, будинків збудовано за участі кредиту цього банку; скільки людей соціально значимих профе­сій (вчителів, медиків, будівельників тощо) даного міста, району, області, країни користуються послугами банка; який обсяг свого прибутку банк спрямував на надання матеріальної допомоги (якої саме) чи на реалізацію соціально значимих проектів (яких саме); скільком молодим людям банк надає допомогу одержати вищу освіту (через кредит, виділення стипендій, грантів); скільком лю­дям надано кредит на лікування, оздоровлення; який обсяг кре­диту надано на будівництво, реконструкцію соціально значимих об' єктів.

Досить ефективним методом антикризового управління є ме­ханізм забезпечення реорганізації неплатоспроможних банків шляхом злиття, приєднання, виділення, перетворення та реструк­туризації. Для реалізації цього передусім потрібне створення правової бази з точки зору їх сутності, класифікаційних форм, видів і рівнів [4, с. 12]. З цих позицій необхідно: провести оцін­ку перспектив діяльності банків на ринку корпоративного конт­ролю; сформувати організаційно-методологічну базу, інформа­ційно-аналітичний інструментарій і рекомендації з підвищення ефективності реорганізації та реструктуризації в банківському секторі; провести аналіз нормативно-правового забезпечення участі вітчизняних неплатоспроможних банків у реорганізації та реструктуризації у порівнянні з країнами розвиненого фінансово­го ринку; визначити принцип максимізації вартості капіталу кри­терієм ефективності діяльності банків у конкурентному середо­вищі; оцінити переваги реорганізації та реструктуризації з позиції максимізації вартості діяльності банківських установ; ви­явити й оцінити головні чинники, що визначають напрями, фор­ми, методи й інтенсивність процесів реорганізації та реструкту­ризації банків; визначити умови, які впливають на ефективність реорганізації та реструктуризації, що проводять банківські уста­нови.

НБУ пропонує банкам у якості ефективного методу антикри-зового управління застосовувати стрес-тестування. Стрес-тестування — це метод кількісної оцінки ризику, який полягає у визначенні величини неузгодженої позиції, яка наражає банк на ризик, та у визначенні шокової величини зміни зовнішнього фак­тора — валютного курсу, процентної ставки тощо [5]. Поєднання цих величин дає уявлення про те, яку суму збитків чи доходів отримає банк, якщо події розвиватимуться за закладеними при­пущеннями.

Кожен банк може розробити власну процедуру проведення стрес-тестування та запровадити свої моделі для аналізу впливу різних факторів ризику на фінансовий результат з урахуванням індивідуальності ризикового портфеля та специфіки своєї дія­льності. Метою проведення стрес-тестування є оцінка ризиків та визначення спроможності протистояти потрясінням на фінансо­вому ринку. За допомогою стрес-тестування банк може визна­чити розмір збитків у цілому та за окремими видами активів у разі виникнення екстремальних подій, а також свої потенційні можливості покривати ці збитки, оцінити стан власного капіта­лу та визначити якість власних методик щодо управління ризи­ками.

Стрес-тестування банків уключає кількісні та якісні складо­ві аналізу. Кількісний аналіз спрямований на ідентифікацію можливих сценаріїв розвитку подій. Він визначає масштабиможливих змін ринкової кон' юнктури та коливань основних її компонентів, що впливають на результат діяльності банку та рівень його економічної безпеки. За допомогою якісного аналі­зу оцінюється спроможність капіталу банку покривати можли­ві збитки та визначається комплекс заходів для зниження рівня ризику, мінімізації можливих втрат і збереження та захисту капіталу.

Поширенішими методами здійснення стрес-тестування є сце­нарний аналіз і аналіз чутливості. Сценарій стрес-тестування — це модель можливого розвитку подій під впливом різних факто­рів ризику. Сценарії стрес-тестування повинні охоплювати всі передумови, виникнення яких може завдати серйозних ударів по фінансовій стабільності банку. Під час розроблення сценарію особливу увагу необхідно приділяти використанню факторів з максимально негативним впливом, що можуть призвести до по­дій, унаслідок виникнення яких банк може зазнати найбільших втрат та опрацювати варіанти найгіршого розвитку подій. Стрес-тестування чутливості полягає в дослідженні впливу на діяль­ність банку одного або кількох взаємопов' язаних факторів ризи­ку. У разі використання цього підходу стрес-тестування здійсню­ється оцінка впливу миттєвої зміни одного фактора ризику, тоді як інші базові умови залишаються незмінними.

Світова практика передбачає проведення стрес-тестування щоквартально. Ураховуючи те, що в сучасних умовах спостеріга­ється швидке поширення кризових подій та прискорений розви­ток екстремальних ситуацій, банкам доцільно здійснювати опе­ративне стрес-тестування.

У якості спеціальних елементів антикризової політики банку можуть застосуватись бенчмаркінг та аутсорсінг [6, с. 367]. Існує величезна кількість трактувань поняття бенчмаркінга. Одні вва­жають його продуктом еволюційного розвитку концепції конку-рентноздатності, інші — програмою по поліпшенню якості, інші ж зараховують його до екзотичних продуктів японської бізнес-практики. Фактично бенчмаркінг — це альтернативний метод стратегічного планування, у якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Техно­логія бенчмаркінга стягає в єдину систему розробку стратегії, га­лузевий аналіз і аналіз конкурентів.

Бенчмаркінг у банківництві являє собою мистецтво виявляти те, що інші банки роблять краще, а також вивчення їхніх методівроботи. Може показатися, що мова йде про банальне шпигунст­во, однак усе відповідає етиці ведення бізнесу. В основу бенчмар-кінга покладена ідея порівняння діяльності не тільки банків-конкурентів, але і передових фірм інших галузей. Практика пока­зує, що грамотне використання досвіду конкурентів і успішних компаній дозволяє скоротити витрати, підвищити прибуток і оп-тимізувати вибір стратегії діяльності банка.

В Україні з' являються банки, які використовують бенчмар-кінг, але поки їх можна перерахувати по пальцях. Зате всі добре знають, що менеджери середньої і вищої ланки вступаючи в не­формальні відносини з партнерами чи конкурентами часто вико­ристовують кращі досягнення один одного в себе в компанії. Як показує досвід, безпосереднє спілкування з колегами дає найцін­ніші для бізнесу ідеї і знання, що, як правило, приводить до впровадження нових форм управління, програмних продуктів, використанню нових технологій у банківській сфері. Найчастіше ця категорія людей «пробиває» і впроваджує необхідні перетво­рення, якщо керівництво готове до цього. Зацікавлені менеджери — це гарний потенціал для розвитку банка.

Аутсорсинг (або зовнішній підряд) — це залучення іншої компанії для здійснення діяльності або процесів, пов'язаних з ви­конанням банківських операцій, фінансових послуг або інших типових послуг, які в іншому випадку виконувалися б самою ор­ганізацією. Масштаби аутсорсингу в банках різко зросли в остан­ні десятиріччя як реакція на потребу часу в скороченні витрат, а також у силу того, що зв'язок та інформаційні технології постій­но розвивалися й удосконалювалися.

Сфера аутсорсингу в банках може охоплювати найрізноманіт­ніші сфери — від допоміжних (прибирання офісів і території, охорона, бібліотека, санаторний комплекс, медичне обслугову­вання, автопарк) до основних (залучення клієнтів, підбір персо­налу, оцінка кредитних заявок, розробка стратегії, інформаційні технології, маркетингові заходи).

Аутсорсинг може застосовуватись як елемент антикризової політики в тому сенсі, що він може допомогти банку сконцентру­вати увагу і наявні ресурси на основній діяльності, перекласти частину ризиків на компанії-аутсорсери, спростити організаційну структуру й підвищити керованість, скоротити видатки обслуго­вування бізнес-процесу і відповідно підвищити прибутковість біз­несу.

Аутсорсинг може приносити вигоди короткочасної або довго­тривалої характеру. Іноді співпраця вигідна для банку лише пев­ний час, а потім потрібно або повна відмова від такого рішення, або вибір іншого постачальника.

Кредитна організація повинна управляти ризиками, пов'яза­ними з аутсорсингом, і здійснювати моніторинг делегованих фун­кцій і операцій. Сюди включається і регулярна оцінка сервісу на основі конкретних критеріїв. Аналіз ризиків аутсорсингу повинен проводитися операційними підрозділами банку із залученням внутрішнього аудиту. Такий аналіз слід проводити як у момент прийняття рішення про делегування та виборі підрядника, так і в разі істотних змін у характеристиці ризиків. При цьому необхід­но враховувати, як буде відбуватися інтеграція аутсорсингу із за­гальною системою управління ризиками в банку.

Отже, висока ймовірність виникнення кризових явищ у проце­сі діяльності банку зумовлює необхідність впровадження спеціа­лізованих заходів протидії їх розвитку та нейтралізації. Засобом такої протидії повинно стати антикризове управління банком.

Література

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. проф. З.М. Корот-кова. М.: ИНФРА- М, 2005. — 325 с.

2. Гавловська Н.І., Рудніченко Є.М., Белінська О.В. Антикризовий менеджмент банківських установ України / Гавловська Н.І. // Вісник Хмельницького національного університету. — Хмельницьк, 2010. — № 3. — С. 107—110.

3. Механізм управління фінансовою стійкістю комерційних банків: автореферат дис.... канд. екон. наук : 08.00.08 / Р. В. Михайлюк ; Тер­нопільський нац. екон. ун-т. — Тернопіль, 2008. — 20 с.

4. Забезпечення фінансової стійкості банків України в умовах рин­ку: автореферат дис.... канд. екон. наук : 08.04.01 / І.М. Василькович. — Львів, 2006. — 19 с.

5. Методичні рекомендацій щодо порядку проведення стрес-тестування в банках України: Затв. постановою Правління НБУ від 6

серпня 2009 р. №460.

6. Антикризисное управление кредитными организациями: Учеб. пособ. / А.М. Тавасиев. М.: ЮНИТЫ-ДАНА, 2006. — 480 с.

Стаття надійшла до редакції 13.05.2011 р.

Страницы:
1 


Похожие статьи

П М Чуб - Методи антикризового управління банком