В М Турчина - Дослідження стану управління ефективністю праці в компанії на прикладі тов таргет констракшн - страница 1

Страницы:
1  2 

Формування ринкової економіки. 2011. № 26

7. Новые подходы к поощрению [Електронний ресурс] / Е. Крылова // менеджер отдела управления персоналом «Бритиш Американ Тобакко Украина». Режим доступу: http://www.work.ua/articles/subject/468/.

8. Интервью с HR-менеджером компании Макдональдс Юкрейн Оль­гой Кравченко [Електронний ресурс] / К. Бородаченко. Режим до­ступу: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=16215 (дата обращения : 12.10.2007).

9. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998. — 224 с.

10. Advantages of Hewlett-Packard [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://h41167.www4.hp.com/job/advantages/index.html

11. Софийчук Наталья , HR специалист «Нокиа Украина» [Електро­нний ресурс] // HR Magazine. — 2010. — № 4. — Режим доступу: http://www.hrmagazine.com.ua/journal/2010-04/Ne_hlebom_edinym.

12. Звіт соціальної відповідальності 2007—2009 [Електронний ре­сурс]. — Режим доступу: http://www.coca-cola-job.com.ua/CSR_Ukrai-

ne_2009.pdf.

13. Досвід мотивації праці у розвинутих країнах світу [Електронний ресурс] // Аграрний сектор України. — 13 лютого 2011 р. — Режим до­ступу: http://agroua.net/economics/documents/category-82/doc-242/.

14. Богиня Д. П. Мотивація праці в ринковій економіці: проблеми те­орії і практики [Текст] : монографія / Богиня Д. П., Долгова Л. І., Кулі-ков Г. Т., та ін. — К. : Ін-т економіки НАН України, 1997. — 320 с.

15. Гриньова В. М. Проблеми мотивації праці персоналу підприємства [Текст] : монографія / В. М. Гриньова, І. А. Грузіна. — Х.: ВД «ІН-ЖЕК», 2007. — 184 с.

Статтю подано до редакції 28.04.11 р.

УДК 331.101.6

В. М. Турчина, асистент кафедри управління персоналом та економіки праці, ДВНЗ «Київський національний економічний університет

імені Вадима Гетьмана»

ДОСЛІДЖЕННЯ СТАНУ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ ПРАЦІ В КОМПАНІЇ (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ТАРГЕТ КОНСТРАКШН»)

АНОТАЦІЯ. Внесено пропозиції стосовно можливостей підвищен­ня рівня ефективності праці за рахунок використання виявлених шляхом анкетування резервів. Наведено алгоритм визначення рів­ня задоволеності працівників станом управління ефективністю

© В. М. Турчина, 2011

329праці в компанії шляхом анкетування, роз'яснено особливості аналізу результатів анкетування.

КЛЮЧОВІ СЛОВА управління ефективністю праці, резерви підви­щення ефективності праці, фактори підвищення ефективності праці, характеристики праці, ефективність діяльності компанії.

АННОТАЦИЯ. Внесены предложения касательно возможностей повышения уровня эффективности труда за счет использования выявленных путем анкетирования резервов. Приведен алгоритм определения уровня удовлетворенности сотрудников практикой управления эффективностью труда в компании путем анкетиро­вания, разъяснено особенности анализа результатов анкетирова­ния.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА управление эффективностью труда, резервы повышения эффективности труда, факторы повышения эффек­тивности труда, характеристики труда, эффективность деятель­ности компании.

ANNOTATION. Resources for job performance elevation in compa­nies are proposed, which is based on detected in questionnaire exertion of reserves. The coherence for determination the level of collaborators' amenity with performance management practice in the company is substantiated. The peculiarities for results of questionnai­res analyzing are explained.

KEY WORDS: performance management, reserves for labour perfor­mance rise, factors for labour performance rise, job characterizations, organizational performance.

їх використання.

підходів до управління. Власне, зарубіжні та вітчизняні вчені в цьому питанні єдині і зосереджуються на поєднанні методології збалансованої системи показників, управління особистою та кор­поративною ефективністю з концепціями управління якістю, управ­ління навчанням та компетенціями, талант-менеджменту та ство­ренні універсальної системи управління. В цьому напрямі сьогод­ні працюють західні науковці Х'юберт К. Рамперсад, Карі Туомі-нен, МакКінсі, Лайл М. та Сайн М. Спенсери, Стівен Левітт, М. Армстронг, А. Барон, Пітер Фердінанд Дрюкер. Розробкою теоретичних та прикладних питань управління ефективністю праці займаються такі російські та українські вчені, як Генкін Б. М. [1], Єгоршин А. П., Зайцев А. К. [2], Герасименко О. О., Грішнова О. А., Данюк В. М., Колот А. М., Петрова І. Л., Петюх

В. М., Савченко В. А. [3].

Проте недостатньо розробленими залишаються питання регу­лювання впливу факторів ефективності праці в процесі управлін­ня. Тобто більшість сучасних концепцій спрямовані на стимулю­вання результатів, постановку цілей та завдань, при цьому пере­стають враховуватись затрати праці та характеристики процесу праці. Прагнення комплексно з' ясувати взаємодію всіх елементів організаційно-економічного механізму управління ефективністю праці на практиці, оцінити вплив значущих факторів на рівень її ефективності, а також розробити алгоритм вибору інструментів та моделей управління ефективністю праці для конкретної ком­панії в певних умовах зумовили вибір даного напряму дослі­дження, його завдання та основну мету.

Виклад основного матеріалу дослідження.

Механізм управління ефективністю праці функціонально по­в'язує між собою багато елементів: інструменти, методи, харак­теристики, фактори, моделі тощо. Це спричиняє необхідність розмежовування дослідження практики управління ефективністю праці за рядом напрямів. У разі застосування методу анкетування підставою для розмежовування напрямів дослідження є характе­ристики респондентів та їх праці. Доцільним у цій ситуації вва­жаємо залучення до такого дослідження респондентів з різних рів­нів та департаментів організації, тобто і працівників — безпосе­редніх виконавців робіт, і керівників усіх рівнів. Доцільність та­кого кроку обумовлюється можливим упередженим ставленням суб'єкта до управління особистою та/або корпоративною ефектив­ністю праці, до власної активності та неадекватним сприйняттям рівня власної компетентності щодо вирішення управлінських пи­тань [4].

Для визначення міри впливу факторів, що призводять до пев­ного рівня індивідуальної та корпоративної ефективності праці в процесі аналізу стану управління ефективністю, виокремлюється комплекс напрямів соціально-економічного дослідження: дослі­дження позиції керівництва компанії щодо управління ефектив­ністю праці; дослідження основних методів, що застосовуються для управління ефективністю праці; дослідження впливу відпо­відності компетентності працівників їх трудовим функціям на ефективність праці (регулювання складності праці); дослідження впливу характеру зв' язку між результатами праці та заохоченням на ефективність праці (управління якістю праці); дослідження впливу лояльності керівництва до персоналу на ефективність праці (регулювання напруженості праці); дослідження впливу інтенсивності праці та її режиму на ефективність; дослідження впливу рівня фінансування ресурсу праці на її ефективність.

У межах опитування, проведеного у ТОВ «Таргет Констракшн», охоплено всіх керівників, архітекторів та інженерно-технічних працівників з трьох департаментів: будівельного, проектного та технічного (табл. 1).

Таблиця 1

СКЛАД РЕСПОНДЕНТІВ ЗА ПОСАДОЮ ТА ДОСВІДОМ РОБОТИ В ДОСЛІДЖУВАНІЙ ГАЛУЗІ

Посада

% опитаних

Досвід роботи в досліджуваній сфері

% опитаних

Керівники

31,82

До 5 років

31,82

Архітектори

18,18

Від 5 до 10 років

31,82

Інженерно-технічні працівники

50,00

Більше 10 років

36,36

Всього:

100,00

Всього:

100,00

Дослідження позиції керівництва компанії щодо управління ефективністю праці (УЕП). Переважна більшість працівників схильні вважати, що в компанії існує система управління ефектив­ністю праці. Лише 18,18 % відповіли, що такої практики в ком­панії немає. Це пояснюється тим, що процеси управління, спря­мовані на ефективність та якість виконання роботи, не форму­люються як «управління ефективністю праці», але є складовоюзагальної системи управління компанією, зокрема управління якістю.

Необхідність впровадження системи управління ефективністю праці пояснюється працівниками наступними причинами (рис. 1).

60,00% п

50,00% 4

40,00% 4

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

 

51,82%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15,75%

9,09% 8 36%

 

 

 

4,55%

1,34%

Цілі управління ефективністю праці

□ Для розкриття потенціалу працівника і максимального використання їх здібностей і нахилів

□ З метою визначення сильних та слабких сторін праці працівника і її корегування

□ Для достовірного визначення кошторису виконання проектів

□ З метою визначення правильного розміру оплати працівника

□ З метою прийняття адміністративних рішень: підвищення, пониження по роботі

□ Для покарання працівника у разі отримання неякісних результатів або витрачання часу не за призначенням

Рис. 1. Цілі управління ефективністю праці за важливістю для опитаних

Респонденти, які з тих чи інших причин вбачають доцільним запровадження системи цілеспрямованого управління ефектив­ністю праці, становлять 90,91 %. Зайвим витрачанням часу і кош­тів процес управління вважають 6,82 % осіб; 2,2 % не відчува­ють, що матимуть яку-небудь користь від запровадження системи УЕП. Серед цілей здійснення такого заходу домінує необхідність розкриття потенціалу працівника і максимального використання його здібностей і нахилів — 51,82 %.

Такі результати свідчать про наміри працівників реалізувати себе в даній компанії. Отже, одним з резервів підвищення ефек­тивності праці може бути орієнтація інструментів УЕП на соціаль­ну складову ефективності праці. Розкриття потенціалу працівни­ків і повне використання їх можливостей і внутрішніх резервів призведе і до підвищення економічних результатів. Правильнимрішенням за таких умов буде преференція соціальних пріоритетів, що дозволить досягти і фінансово-економічних цілей компанії.

Визначення доцільних методів оцінювання індивідуальної ефек­тивності праці залежно від суб'єктів оцінювання дало такі ре­зультати (рис. 2).

о

5,68% 18,77% 8,86%

14,50%

26,4б%

35,73%

□ - автоматизована комп'ютерна програма

■ - спеціалісти зі служби управління персоналом

□ - сторонні експерти

□ - сам працівник

□ - безпосередні керівники

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

Рис. 2. Розподіл суб'єктів оцінювання індивідуальної ефективності праці за їх об'єктивністю з позиції респондентів

Більшість респондентів довірили б оцінювання власної ефек­тивності своїм безпосереднім керівникам, або ж колегам, не зва­жаючи на поширену точку зору, що таке оцінювання є суб' єк-тивним. З іншого боку, така позиція підтверджує останні погляди західних учених на УЕП, що розглядається ними як ключовий ін­струмент менеджменту, який буде дієвим лише за умови відкри­тої та чесної комунікації між керівниками та підлеглими та роз­витку довірливих стосунків [8].

Наступними після безпосередніх керівників та колег вважають здібними об'єктивно оцінити себе самостійно 14,5 % працівників. На нашу думку виключно індивідуальне оцінювання можливе, лише за умови, якщо в компанії система оцінювання ефективнос­ті праці не має прив' язки до її оплати, і здійснюється виключно з

колегиметою розкриття потенціалу працівників і максимального вико­ристання їх можливостей і компетенцій [5]. Критичне оцінюван­ня власної ефективності можливо використати для пошуку інди­відуальних резервів ефективності праці. Наприклад, у межах такого оцінювання працівник може виявити великі резерви часу, що не використовуються повною мірою, або неефективність ко­мунікацій із замовниками внаслідок недостатнього досвіду ве­дення переговорів і недосконалості комунікативних здібностей. Організовуючи такі індивідуальні оцінювання керівництво краще знатиме переваги і недоліки окремих працівників, зможе фокусу­ватись на розвитку тих компетенцій, на які необхідно звертати їх увагу, зможе рекомендувати їм окремі тренінги, методики, посіб­ники і т. д., або й організовувати працівникам доступ до них. Го­ловна задача менеджменту в такому разі — розвинути в праців­ників бажання вдосконалюватись, збагачувати свій досвід і ство­рити атмосферу довіри і співпраці.

Важливо звернути увагу, що така політика керівництва є бю­джетною і не вимагає фінансових інвестицій. Вона буде виправ­даною у тих компаніях, що знаходяться на стадії зростання та розвитку і відчувають постійний дефіцит бюджету.

Дослідження основних методів, що застосовуються для управ­ління ефективністю праці. Більшість вчених сьогодні пропагу­ють використання універсальної системи показників для управ­ління ефективністю праці, яка поєднує методологію збалансова­ної системи показників з концепціями управління якістю, управ­ління навчанням і компетенціями.

Універсальна система показників нами розглядається як одна з моделей управління ефективністю праці [6, с. 94—101]. Моделі фор­муються залежно від набору інструментів, що використовуються для оптимізації затрат та результатів праці та підвищення її інди­відуальної та колективної ефективності. Інструменти націлені на регулювання впливу кількісних та якісних характеристик проце­су праці. Тобто характеристики праці виступають тими значущи­ми факторами ефективності, що піддаються регулюванню на рів­ні організації.

Визначаючи домінуючу модель управління ефективності пра­ці для досліджуваної компанії було з' ясовано, що вага жодної з наведених в опитувальнику моделей не перевищує 50 %. Це означає, що централізовано у компанії не використовується ніодна з існуючих моделей управління ефективністю праці, між тим лише 9 % опитаних підтвердили цей факт (рис. 3).

Моделі управління ефективністю праці, елементи яких

використовуються у ТОВ "Таргет Констракшн"

6% 4%з%іда%

 

 

 

z

 

24%

 

□ Управління за цілями та результатами

 

 

□ Оцінка економічної ефективності праці

 

 

□ Оцінка за кінцевими результатами діяльності компанії

 

 

□ Оцінка трудової участі

 

 

 

□ Збалансована система показників

 

 

□ Оцінка компетентності персоналу

 

 

□ Управління продуктивністю праці

 

 

□ Оцінка показника якості трудового життя

 

 

■ Управління соціальною ефективністю праці

 

Рис. 3. Структура домінування елементів моделей УЕП Примітка: перелік наведено у порядку зменшення частки.

Виходячи з того, яким чином розподілились інші точки зору, можна зробити висновок, що елементи майже всіх моделей при­сутні в системі управління працею ТОВ «Таргет Констракшн».

Домінуючими у компанії є елементи перших трьох лідирую­чих моделей: управління за цілями та результатами; оцінка еко­номічної ефективності праці; оцінка за кінцевими результатами діяльності компанії; сумарна їх частка становить 75 %. При нала­годженні механізму управління ефективністю праці у компанії доцільно формувати таку систему, яка б інтегрувала в собі зазна­чені три моделі, тоді є гарантія успішності її функціонування і зменшення ризику виникнення проблем під час впровадження.

Визначення основних заходів, необхідних для підвищення ін­дивідуальної ефективності праці з позиції респондентів було спря­моване на пошук вузьких місць в УЕП. Можливі відповіді були розподілені таким чином, щоб повністю відобразити політику компанії щодо регулювання впливу кількісних та якісних харак­теристик праці на її затрати та результати.

Вага заходів, що могли б підвищити ефективність праці роз­поділилась як це зображено на рис. 4.

□ - запровадження додаткових методів матеріальної мотивації

□ - справедлива оцінка ваших зусиль і результатів праці

□ - певна додаткова освіта

□ - відчуття затребуваності від керівництва

□ - надання ширших повноважень

□ - підвищення заробітної плати

□ - більш демократичні стосунки в колективі

□ - більш гнучкий графік роботи

- інша робота за змістом та характером

- більш жорсткий контроль з боку керівництва

Рис. 4. Заходи, що сприятимуть підвищенню ефективності праці, з точки зору респондентів

Примітка: Перелік наведено в порядку зменшення частки

Всі респонденти мали змогу обирати кілька варіантів, крім то­го зазначаючи їх домінантність для себе. Заходи, що набрали найбільшу вагу — запровадження додаткових методів матеріаль­ної мотивації і справедлива оцінка зусиль працівників і їх резуль­татів праці показують можливість додаткового стимулювання більш якісної і ефективної праці. Це можливо у разі запрова­дження методики справедливої оцінки зусиль працівників і ре­зультатів їх праці і прив' язки до цієї методики додаткових мето­дів матеріальної мотивації (наприклад, соціальний пакет, страху­вання, надання телефону, автомобілю в користування, організа­ція безкоштовних подорожей по містам України, за кордон, або ж подарунки, наприклад із логотипом компанії, і т. д.). Така систе­ма принесе швидкі позитивні результати, оскільки спрямована на реалізацію теперішніх потреб працівників.

Зважаючи на те, що категорія необхідність додаткової освіти отримала вагу в 17,32 %, то до перелічених методів матеріальної мотивації можна додати і оплату навчання тих працівників, яківідчувають, що її потребують. Важливо відзначити, що за резуль­татами опитування стає очевидним, що заробітна плата праців­ників відповідає їх матеріальним потребам, тому вони надають перевагу не простому підвищенню її рівня, а саме додатковій си­стемі стимулювання.

Проводячи аналіз ефективності праці необхідно враховувати стадію розвитку компанії і особливості, що можуть виникати в цьому зв'язку [7]. Можна було б припустити, що ТОВ «Таргет Констракшн» вже дозріло до впровадження системи преміюван­ня, але виходячи з того, що компанія сьогодні перебуває на стадії розвитку, вважаємо, що тут оптимальним з точки зору витрат і вигод буде саме запровадження соціального пакету.

Висновки з проведеного дослідження. Таким чином, ми про­демонстрували послідовність проведення дослідження стану управ­ління ефективністю праці окремо взятої компанії, запропонували найбільш зручний спосіб визначення резервів її підвищення шля­хом анкетування співробітників, навели приклади аналізу резуль­татів опитування та визначення заходів удосконалення дії механі­зму УЕП на практиці. В подальших публікаціях результатів дано­го дослідження буде розкрито методику визначення міри впливу характеристик праці на її ефективність, а також резервів у регу­люванні їх впливу з точки зору управління компанією.

Література

1. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд., доп. М.: Норма, 2007. — 448 с.

2. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: Учеб­ник. М.: ИНФРА-М, 2008. — 320 с.

3. Економіка праці та соціально-трудові відносини: підручник / [А. М. Колот, О. А. Грішнова, О. О. Герасименко та ін.]; за наук. ред. д-ра екон. наук, проф. А. М. Колота. — К.: КНЕУ, 2009. — 711 с.

4. Кови Стивен Р. Принцип-центричное руководство / Пер. С англ. П. А. Сомсонов; — ООО «Попурри», 2002. — 368 с.

5. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. — М: HIPPO, 2005. — 384 с.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

В М Турчина - Дослідження стану управління ефективністю праці в компанії на прикладі тов таргет констракшн

В М Турчина - Передумови забезпечення якісної праці в регіональному аспекті оцінювання та перспективи підвищення