І М Кушал - Діагностика організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень підприємствами - страница 1

Страницы:
1  2 

УДК 338.242.008.1

Кушал І.М.

ДІАГНОСТИКА ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО МЕХАНІЗМУ ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ ПІДПРИЄМСТВАМИ

Ринкові відносини вимагають від керівництва підприємств застосування сучасного інструментарію стратегічного управління. Побудовано модель діагностики організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень підприємства. Рис. 2, табл. 1, дж. 10.

Постановка проблеми. У сучасних умовах розвитку ринкових відносин в Україні необхідно змінити підхід до управління підприємством, а саме, застосувати інструментарій стратегічного управління. Постійний вплив управляючої підсистеми на керовану реалізується в ринкових відносинах завдяки стратегічним рішенням. Для забезпечення високої ефективності та гнучкості стратегічних рішень необхідно переглянути традиційні методи управління підприємством, реалізувати сучасні підходи з прийняття стратегічних рішень, що базуються на принципах діагностики.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. Різним аспектам цієї проблеми присвячено наукові праці вітчизняних [3, 4, 6] і зарубіжних вчених [5, 8, 10]. Ними розв'язано багато теоретичних і практичних завдань, що обумовлені змістом роботи з прийняття стратегічних рішень. Разом з тим у виконаних дослідженнях не знайшли достатнє відображення питання процесу реалізації стратегічних рішень через механізм їх прийняття на основі принципів діагностики з метою розробки стратегії стійкого розвитку.

Все вищезазначене, пов'язане з виявом особливостей і напрямів діагностики механізму прийняття стратегічних рішень з метою підвищення їх ефективності, потребує детального дослідження та має певну актуальність відносно сучасних економічних умов господарювання.

Мета дослідження. Необхідність вдосконалення системи стратегічного управління підприємством та відсутність методологічної основи проведення діагностики досліджень в даній галузі набуває актуальності та потребує відокремлення діагностики організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень підприємством в самостійний предмет дослідження, тому визначено мету нашого дослідження - побудова ефективної моделі діагностики організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень підприємством.

Результати дослідження. Перед тим, як перейти до розгляду діагностики організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень підприємством, необхідно звернутись до тлумачення самого поняття „діагностика". Єдиної відповіді на це питання немає і до теперішнього часу, оскільки вчені використовують діагностику в різних галузях науки, таких як кібернетика, генетика, медицина, філософія, економіка, та відповідно ставлять перед нею різні цілі та завдання.

С. І. Ожегов [7, с. 164] таким чином трактує це поняття - 1) вчення о способах діагнозу; 2) о встановленні діагнозу.

А.Б. Борісов [2, с. 174] діагностику економічної системи розглядає як сукупність досліджень для визначення мети функціонування господарюючого об'єкта (організації, підприємства), способів їх дослідження, виявлення проблем і варіантів їх вирішення.

Досить глибоке дослідження за даним питанням провела Л.А. Костирко [6, с. 63], яка запропонувала таке визначення - кібернетична система, в складі якої відокремлено, як мінімум, три найбільш важливих елементи : вхід, процес, вихід. На вході моделюються можливі варіанти формування інформаційних даних. Процес передбачає моделювання процедур порівняння декількох показників, а також констатування наявності або відсутності відхилень між ними. На виході здійснюється моделювання оцінки і модифікації показників, а також передача результатної інформації для прийняття рішень (табл.

1).

Л.Л. Гевліч [3, с. 5] під стратегічною діагностикою підприємства пропонує розуміти етап стратегічного управління, спрямований на визначення поточного стану підприємства з метою виявлення його відповідності вибраній стратегії, оцінки стратегії, що реалізується, а також розробку системи заходів для ліквідації стратегічних розривів або корегування стратегії. На відміну від стратегічного аналізу стратегічній діагностиці властива цільова проблемна спрямованість і використання заздалегідь відомого інструментарію.

Згідно з метою дослідження під діагностикою організаційного механізму прийняття стратегічних рішень (ОЕМ ПСР), з нашої точки зори, необхідно розуміти таке визначення - це система методів і принципів розпізнавання „вузьких місць" організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень підприємством та встановлення відповідного „діагнозу".

Основною метою діагностики організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень виступає виявлення його „вузьких місць" або його уразливості як відносно до зовнішнього так і внутрішнього середовища господарювання підприємства.

Діагностика організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень дозволяє вирішити такі завдання:

- проаналізувати стан ОЕМ ПСР, його відповідність або невідповідність нормам, що визначаються потребами стратегічної діяльності підприємства;

- встановити логічні схеми „причини-наслідки", що пояснюють залежність ефективності ОЕМ ПСР підприємством від якісно-кількісного складу його елементів і структури, а також стану середовища, в якому він існує;

- систематизувати та описати причини, що призвели до порушення в ОЕМ ПСР; визначити можливі види станів ОЕМ ПСР виходячи з фактичної та перспективної структури його елементів;

- оцінити можливі наслідки стратегічних рішень з точки зору ефективності діючого ОЕМ ПСР та господарчої діяльності підприємства у цілому.

Графічна інтерпретація діагностики ОЕМ ПСР представлена на рис. 1, на якому зображено взаємозв'язок між її процедурами та впливом зовнішнього та внутрішнього середовища ОЕМ ПСР, де зовнішнє середовище здійснює свій вплив через вхід в систему діагностики ОЕМ ПСР - її мету, а діагностика ОЕМ ПСР впливає на зовнішнє середовище через її результат - діагноз.

З методологічної точки зору, діагностика ОЕМ ПСР спрямована на підтримку стратегічних рішень та ефективне функціонування механізму їх реалізації. Суб'єктами діагностики ОЕМ ПСР виступають насамперед власники та керівники підприємства, об'єктом - організаційно-економічний механізм прийняття стратегічних рішень підприємством. Взаємозв'язок суб'єктів діагностики з об'єктами досягається за допомогою процедурного комплексу - сукупності методів, ресурсів і методичного забезпечення.

Все вищезазначене дає змогу зробити нам висновок, що діагностика ОЕМ ПСР є повноцінним різновидом стратегічного управління, основним призначенням якого є отримання достовірної інформації для подальшого модифікування за допомогою процедурного комплексу діагностики і виявлення вузьких місць ОЕМ ПСР завдяки порівнянню з контрольними точками, тобто встановлення діагнозу.

Таблиця 1

Аналіз наукових підходів до визначення поняття „діагностика" [6, с. 13 - 15]

Автори

Види діагностики

Характеристика пріоритетних аспектів діагностики

Ожегов С.І.

Досліджувальна

Діагностика розглядається як вчення про виявлення і способи визначення діагнозу

Бланк І.А.

Аналітична

Діагностика розглядається в якості відправної точки дослідження системи управління, яка визначає її як регулярну оцінку параметрів за даними фінансового обліку на базі аналітичних процедур

Мних Є., Кучер О., Погостинська Н.Н., Ковальов В.В.

Аналітична

Пріоритетним аспектом діагностики є оцінка фінансового стану з метою визначення первісних ознак майбутнього кризового стану

Тренєв Н.Н.                  1 Аналітична           | Діагностика процесів фінансового управління

Колас Б., Самочкін В.Н.

Аналітична

Вияв симптомів і явищ, які можуть вплинути на досягнення поставленої мети і завдань, наражати на небезпеку діяльність, що планується при розробці рішень, що коректуються або перегляду цілей і прогнозів

Сокоринська І.Г., Любушин Н.П.

Аналітична

Діагностика фінансового забезпечення діяльності підприємства

Кізим Н.А., Забродський В.А., Зинченко В.А., Кончак Ю.С.

Аналітична

Діагностика фінансового стану і стійкості підприємства з метою встановлення причин порушення пропорцій в фазах циклу кругообігу капіталу підприємства

Воронкова Г.Е.               ^правлінська         | Діагностика середовища конкурентоспроможного потенціалу.

Рапопорт В.Ш.

Інформаційна

Діагностика виявлення проблемних ситуацій і суперечностей в досліджуваному об'єкті та „вузьких місць" в системі управління підприємством, з метою їх ідентифікації при прийнятті рішень

Коротков Е.М.

Інформаційна

Діагностика розглядається в якості засобу виявлення і визначення ознак та причин відхилень об'єкта від поставлених завдань і мети

Олексик О.С.

Інформаційна

Діагностика розглядається як процес ідентифікації проблем в поточному періоді при прийнятті рішень

Ананькина Є.А., Данілочкина С.В., Данілочкіна Н.Г.

Інформаційна

Діагностика ототожнюється з фінансовою експертизою, що проводиться з метою виявлення ранньої стадії збоїв і недоліків в діяльності підприємства, потенційно небезпечних з точки зору неплатоспроможності

Таль Г.К.

Антикризова

Оцінка якості фінансової політики і фінансового стану з метою розробки методики інституціональних норм поведінки досліджуваного суб'єкта.

Ковальов В.В.

Антикризова (функціональна)

Діагностика розглядається як різновид фінансового аналізу, спрямованого на виявлення причин банкрутства

Терехін В.І.

Антикризова

Діагностика банкрутства і оцінка перспективного розвитку неплатоспроможності підприємства

Романов А.І., Одинцов Б.Є.

Консультаційно-порадна

Система діагностики, орієнтована на інформаційне супроводжування осіб, що приймають рішення в сфері аудиту, бізнесу та фінансового стану.

Важливим моментом в дослідженні організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень підприємства є побудова моделі його діагностики (рис. 2), а також обґрунтування обраних методів діагностики та системи її показників, створення інформаційної бази та методичного забезпечення діагнозування.

Зовнішнє

Діагностика ОЕМ ПСР

процедурний комплекс)

Внутрішнє ^ середовище

Рис. 1. Графічна інтерпретація діагностики організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень

підприємством

Проблеми, перспективи, досвід

1. Мета - виявлення уразливості ОЕМ ПСР

Опис, ресурси, визначення завдань, обмеження

2. Попередній збір релевантних інформаційних даних

Робоча документація, вихідні данні, формули для розрахунків

 

3. Аналіз впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на ОЕМ ПСР

 

 

3.1. Вплив зовнішнього середовища

3.2. Вплив внутрішнього середовища

 

3.1.1. Макрорівень: -політико-правові

- економічні

- соціокультурні

- технологічні

3.1.2. Мікрорівень:

- галузь

- конкуренти

3.2.1. Економічно складової ОЕМ

ПСР

3.2.2.

Організаційної складової ОЕМ

ПСР

4. Діагностування (вияв вузьких місць)

Тестування і модифікація даних для розробки діагнозу

5. Встановлення діагнозу ОЕМ ПСР

Рис. 2. Модель діагностики організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень підприємством

Ефективність запропонованої моделі діагностики ОЕМ ПСР потребує ретельного вибору методів аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, визначення факторів впливу і критеріїв їх оцінювання. Розглянемо етапи згідно із запропонованою моделлю діагностики ОЕМ ПСР.

Етап. 3.1.1. Для аналізу зовнішнього середовища дуже часто використовують SWOT-аналіз, але численність факторів зовнішнього середовища велика, тому слід обмежити їх кількість за напрямами PEST ^ТЕР)-аналізу.

Під час проведення аналізу зовнішніх можливостей і загроз необхідно враховувати два важливих аспекти. По-перше, аналіз зовнішнього середовища підприємства не може бути процесом, коли аналітик механічно підставляє дані в готові моделі і отримує результати. Для однакових даних може існуватидекілька імовірних сценаріїв розвитку подій в галузі. Незважаючи на те, що жодна методика проведення стратегічного аналізу не може гарантувати знаходження єдиного правильного рішення, недоцільно використовувати спрощені методи проведення стратегічного аналізу або покладатися на інтуїцію і випадкові спостереження під час прийняття стратегічних рішень.

По-друге, аналіз зовнішніх можливостей і загроз повинен бути своєчасним і ґрунтуватися на актуальній і перевіреній інформації.

Ці дві умови вказують на необхідність творчого і оперативного підходу до проведення тієї частини SWOT-аналізу, яка стосується вивчення зовнішніх можливостей і загроз.

Етап 3.1.2. Після аналізу впливу зовнішнього середовища на макрорівні необхідно розпочати оцінювання його на мікрорівні, тобто здійснити аналіз галузі в цілому. Але перш ніж розпочати аналіз, необхідно зазначити, що кожній галузі притаманні специфічні особливості, які суттєво впливають на процес стратегічного управління - прийняття стратегічних рішень [5, с. 34 - 35]. В деталізованому виді вони зводяться до такого:

1. Специфічний характер готової продукції, що обумовлює її: індивідуалізацію; відсутність взаємозамінності; високий ступінь різноманітності; допуски параметрів.

2. Специфічний характер технології й організації виробництва, що обумовлює: тривалість виробничого циклу; багатоваріантність і індивідуальність технології; розсредоточеність і зміну розташування виробничої бази; можливий вплив на технологію природо-кліматичних факторів і пори року; територіальне і тимчасове поєднання праці учасників виробничого процесу; дискретність виробничого процесу; рухливість (або нерухомість) засобів праці і виконавців; просторове членування робіт.

3. Специфічний характер економічних відносин, що обумовлює: виробництво продукції за індивідуальним замовленням; індивідуальне формування ціни; складну систему підрядних і субпідрядних зв'язків; особливості в реалізації продукції.

4. Специфічний характер сформованих умов управління, що обумовлює: багатоваріантність структур управління виробництвом; складність і багатоваріантність господарських і адміністративних зв'язків; ресурсну напруженість; територіальну роз'єднаність і децентралізацію управління; невизначеність ринкових регуляторів; відсутність єдиної методології формування наукових систем управління виробництвом.

Метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі й окремих товарних ринків усередині галузі. Крім того, такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру і динаміку галузі, характерні для неї можливості й існуючі погрози, визначити ключові фактори успіху галузі, з урахуванням яких розробляється стратегія поводження підприємства на ринку.

Етап 3.2.1. Цей етап включає до свого складу декілька напрямків: оптимізація структури капіталу відповідно до обраного стратегічного рішення; оптимізація і оцінка розподілу прибутку підприємства; аналіз постійних та змінних витрат; вибір методу амортизації; оцінка оптимізації оподаткування підприємства.

Економічна література пропонує різні методичні підходи до вирішення завдання оптимізації структури капіталу. Найпоширенішими з них є методичні підходи, що визначаються на основі [4, с. 87 -94]:

- управління величиною ефекту фінансового левериджу, який використовується підприємством;

- формування політики фінансування активів з урахуванням вартості, ризику та термінів залучення капіталу;

- мінімальної вартості залучення капіталу.

Подальшим шагом аналізу економічної складової ОЕМ ПСР є оптимізація витрат підприємства. Вартість виготовлених товарів та послуг визначається технологічним процесом і витратами на їх виробництво [4, с. 71 - 74].

Витрати з економічної точки зору — це вартість усіх видів затрат основного і оборотного капіталу на виробництво та реалізацію продукції. Кількість ресурсів ніколи не буває достатньою для забезпечення всіх виробничих потреб. У практичній діяльності рішення про виробництво певної продукції викликає необхідність відмовитися від використання тих самих ресурсів для виробництва інших споживчих вартостей.

Таким чином, всі витрати виробництва є альтернативними. Це є головною перешкодою, з якою стикається підприємство в процесі реалізації своїх можливостей максимізації прибутку. Тому при визначенні стратегії необхідно точно знати, скільки коштує виробництво того або іншого товару за даних обставин, якими є витрати на його виробництво.

У довгостроковому періоді всі ресурси, використання яких передбачено стратегією розвитку підприємства, є змінними. Динаміка довгострокових середніх загальних витрат визначається в основному масштабом виробництва. Тому в довгостроковому періоді менеджери можуть збільшувати або зменшувати обсяг виробництва шляхом кількісної зміни основних засобів та інших необоротних активів. Але на конкретну дату підприємство матиме їх певну величину. В межах цієї величини витрати виробництва змінюватимуться відповідно до методів, розглянутих у короткостроковому періоді.

Ефективність і оптимізація розподілу прибутку підприємства базується на розрахунку певних коефіцієнтів [1, с. 66 - 70]: узагальнюючої оцінки розподілу прибутку, оцінки ефективності використання капіталізованої частини прибутку та оцінки ефективності використання прибутку, спрямованого наспоживання. Основною метою розрахунку і використання цієї системи коефіцієнтів є визначення ступеня оптимальності розподілу і використання отриманого підприємством прибутку.

Для оптимізації економічної складової дуже важливу роль відіграє вибір методу нарахування амортизації [91, с. 303 - 318]. Метод амортизації основних засобів підприємство вибирає самостійно з урахуванням очікуваних способів отримання економічних вигід від його використання.

Етап 3.2.2. Оцінка організаційної складової ОЕМ ПСР поділяється на два напрямки [10, с. 531 -

534]:

- оцінка організаційної структури;

- оцінка персоналу і керівників підприємства.

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних організаційних структур, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі організаційні структури та організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення окремих підсистем організаційної структури пов'язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у діючі організаційні структури.

Досвід функціонування організацій показує, що ефективно діюча система управління забезпечує високі результати діяльності, тому під час оцінювання організаційної структури використовуються як загальноекономічні показники, так і специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність організаційної структури та окремих її частин.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

І М Кушал - Аналітичний базис організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних вішень підприємствами

І М Кушал - Діагностика організаційно-економічного механізму прийняття стратегічних рішень підприємствами