Н П Любомудрова, Л Р Струтинська - Розроблення компенсаційних пакетів як елемент ефективної мотивації працівників - страница 1

Страницы:
1 

начальнику зокрема. В книзі Роберта Чалдіні "Психология влияния" розміщено лист читачки, в якому говориться, що вона завжди отримує подарунки від шефа на свята. Читачка вважає свого шефа "на рідкість приємною і щедрою людиною" і, незважаючи на відчуття, що вона досягла піка в своїй професійній кар'єрі, читачка не може покинути своє місце роботи, оскільки почувається зобов'язаною перед начальником. Тому використанню подарунків в мотивації персоналу потрібно приділяти більше уваги, оскільки вони дуже позитивно впливають на стосунки між працівниками і управлінцями.

 

Висновки. Задоволення працівника від роботи, а також високий рівень його лояльності до фірми, в якій він працює, є дуже вигідним для підприємства, оскільки задоволена і правильно мотивована людина працює набагато ефективніше. Проте, коли в системі мотивації підприємства не враховані психологічні чинники, досягнути максимальної ефективності неможливо, навіть великою зарплатою не можна компенсувати відсутність внутрішньої мотивації працівника та його незадоволеність процесом роботи загалом.

 

1. Бутов Р. Мобильность кадров // Управление персоналом. - 2000. - №6. 2. Власов П., Кирьян П. Человеческий капитал //Эксперт. - 2001 - №26. 3. Войт С. Психологический контракт //Менеджер, менеджмент. - 2002 - №°8. 4. Чалдини Р. Психология влияния - СПб: Питер, 2001. -С.18, 49. 5. The Career Exposure Network. Дослідження, червень 2003.

 

 

 

УДК 330.43:658.8

 

Н.П. Любомудрова, Л.Р. Струтинська

Національний університет "Львівська політехніка", кафедра менеджменту організацій

 

 

РОЗРОБЛЕННЯ КОМПЕНСАЦІЙНИХ ПАКЕТІВ ЯК ЕЛЕМЕНТ ЕФЕКТИВНОЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ

 

 

© Любомудрова Н.П., Струтинська Л.Р., 2005

 

Розглядаються підходи до аналізу теорії і практики застосування компенсаційних пакетів з метою мотивації продуктивної діяльності працівників керівного складу організацій. Також звертається увага на ефективність використання цих компенсаційних пакетів.

 

In the article different variants of compensation packets application are observed. They are overviewed for executive managers and under their influence for different efficiency of human resources motivation.

 

Постановка проблеми. Застосування методів прямої дії в системі мотивації персоналу не завжди є ефективним. Інколи такі методи спрацьовують діаметрально протилежно, створюючи при цьому умови породження демотивації. Для створення стійкої стимулюючої системи необхідно формувати ті умови, які б закріпляли та розвивали в конкретних працівників мотиви конструктивної та активної діяльності. До системи винагород, або компенсаційної системи, повинні входити взаємозалежні політика, стратегія та процедура винагороди працівника залежно від його особистого внеску в досягнення цілей організації, навичок і компетенцій, а також ринкової вартості

 

170посади, що обіймає даний працівник. Якщо рівень затрачених виконавцями зусиль нелегко виміряти безпосередньо, то система оплати праці не може ґрунтуватись лише на цих критеріях. Працедавці прагнуть, аби наймані працівники діяли в їх інтересах, тому в основі фінансових стимулів має бути залежність винагороди від результатів праці. Але система винагород повинна передбачати не лише матеріальні складові, як то - заробітна плата, премії, доплати, надбавки, а також і нематеріальну оцінку результатів діяльності працівників. Нинішній етап розвитку мотиваційних стратегій характеризується дедалі ширшим застосуванням філософії компенсаційного пакета як сукупності індивідуальних для працівника та основоположних для організації принципів і критеріїв. Якщо людський капітал розглядається організацією як основне багатство, то це, як правило, відображається в системі винагород. Зміна компенсаційної філософії компанії - це тривалий процес, пов'язаний із змінами корпоративної культури. Проте очевидною перевагою цього процесу стане можливість впливу на досягнення бізнес-цілей компанії. Тоді можна було б говорити про розроблення компенсаційного пакета як ефективної системи мотивації, котра інтегрує зусилля індивідуумів різного ієрархічного рівня на виконання стратегічних цілей організації. Проблема полягає в правильній оцінці ефективності застосування таких компенсацій, яка б мала проводитися паралельно з розрахунками показників фінансової ефективності в межах управлінського обліку.

 

Аналіз останніх досліджень і результатів. За трудовим законодавством компенсаційний пакет - це та виплата, що надається працівникам за невикористані відпустки, зношування особистого інструменту, використання власного транспорту у виробничих цілях тощо.

У реаліях більшості сучасних підприємств компенсаційні пакети як такі не застосовуються: вони радше входять до набору соціальних пільг, що надаються працівникам, тобто є рівноцінними соціальним пакетам. Згідно з економічним змістом соціальний пакет - це сукупність послуг і товарів, які роботодавець надає працівнику як частину компенсації за працю поза межами заробітної плати.

Зрозуміло, що за умов ринкової економіки компенсація розглядається у спектрі відносин найманих працівників, роботодавців та держави загалом. З цього погляду деякі автори пропонують детально розглядати загальний економічний механізм компенсації через призму економічної теорії [2]. А саме, людина як носій робочої сили відповідної якості є економічним агентом на ринку праці, продаючи свої послуги, вступає у відносини із покупцем - роботодавцем. За законами попиту і пропозиції "оптимальна" ціна робочої сили, тобто точка балансу взаємодії між потенційними працівниками і роботодавцями визначається точкою рівноваги між попитом і пропозицією. На теоретичний оптимум впливає багато чинників: загальний рівень кваліфікаційної освіти, сучасні методи управління, рівень технологій, міграція населення, величина процентної ставки тощо. У моделі вартості продукту заробітна плата є найважливішим компонентом. Цю модель у ринковій економіці зображають таким рівнянням:

 

P = (M + A + W + O + T) + R, (1)

 

де М - вартість матеріалів; А - амортизаційні відрахування; W - заробітна плата; О - обов'язкові відрахування від заробітної плати; Т - накладні витрати; R - прибуток.

Ціна такого продукту залежить від багатьох факторів - стану ринку, платоспроможності споживачів, конкуренції і т.п. Справжню вартість роботодавець оцінить після продажу товару. Тоді постає питання: чи буде рівень компенсації залежати від рівня отриманого прибутку? Автори роблять висновок про те, що фінансовий стан організації, який традиційно визначається рівнем отриманого прибутку, впливає на можливість організації виплачувати компенсацію своїм працівникам [2]. Отже, теперішній рівень компенсації працівникам впливає на майбутній фінансовий стан організації. Тобто, формально існує часова різниця між моментом закладання рівня компенсації в ціну продукту та моментом остаточного формування цієї ціни.

 

 

171

Перехід до структуризації трудової мотивації з погляду системного уявлення про людину, зростання значення цілісності особистості визначили зміни у структурі стимулюючої оплати праці, виокремлення першочергових мотивів, пов'язаних із задоволенням працею, самоствердженням та саморозвитком. Це зрушення у мотиваційному механізмі зумовило необхідність виділення в ньому короткотермінових і довготермінових мотивів. Ця класифікація має у своїй основі розмежування потреб на потреби вищого та нижчого рівня, задоволення потреб у результатах праці та в розвитку особистості. Загальновизнано, що оціночні показники ступеня "розвинутості" працівника як особистості, його індивідуальні характеристики передбачають різні "пороги чутливості" в часі. Отож, творчу і соціальну активність неможливо оцінити упродовж короткого періоду. їх можна "виміряти" лише за більш довготривалий термін, а отже, мотивація також повинна бути залежною від цього періоду. Довгострокова мотивація повинна бути скерована на досягнення кінцевих виробничих результатів. У таких випадках доцільно використовувати ті компенсаційні пакети, в основу яких закладені відповідні системи комісійних винагород, які є найбільш стимулюючими. Короткотермінова мотивація грунтується на оцінці роботи працівника, проведеній за результатами його діяльності.

Використання довготривалої мотивації вимагає вирішення, у першу чергу, питання про критерій визначення такої тривалості. Одним із критеріїв є відмінності у формах реалізації мотивації. Короткотермінові орієнтовані, як правило, на зовнішній контроль за працею. Навпаки, довготривалі мотивації передбачають внутрішній контроль. Для останньої мотивації характерним є відхід винагороди на другий план порівняно з орієнтацією на результат.

Порівняльний аналіз коротко- і довготермінової мотивації дозволяє виділити три фактори. Це - освіта, стаж і кваліфікація виконавця. Стимулювання зростання кваліфікації та освіти відповідає меті управління працею, бо вони є основними факторами підвищення продуктивності праці.

Стимулювання освітнього, професійно-кваліфікаційного розвитку працівника із закріпленням його на підприємстві відповідає принципам трудової мотивації. Довготривала мотивація конкретно пов' язана з перспективами професійного, кваліфікаційного, освітнього росту упродовж усієї трудової діяльності на підприємстві. У зростанні професійно-кваліфікаційного, освітнього рівня зацікавлений і сам працівник, адже це відповідає його потребам у самореалізації.

Стратегія трудової мотивації з активним використанням стимулів довготермінової дії розвиває діяльність, надаючи їй максимального змістовного контексту; і з цього погляду виглядає сьогодні найбільш ефективною та раціональною.

Досвід роботи в умовах переходу до ринкової економіки у нашій країні ще не достатньо багатий фактами побудови струнких мотиваційних систем. З цього погляду цікаво звернутися до досвіду індустріально розвинених країн з ринковою економікою. У західній економічній літературі не склалася теорія довгострокової мотивації, тим не менше всі теперішні підходи у практичному менеджменті базуються на політиці саме такої мотивації.

Здобутки вітчизняних науковців з цього питання є дещо скромнішими, оскільки досвід роботи в умовах ринку лише накопичується, а питання "оприлюднення" величини заробітків вищих керівників залишаються невирішеними й досі. Причин тут немало: і діюче податкове законодавство, і невелика диференціація форм і систем оплати праці, які використовуються на практиці, і ментальна "негативність" широких верств населення адекватно сприймати достовірну інформацію щодо розмірів оплати праці.

Наприклад, американський щотижневик "Business Week" опубліковує щорічно дані стосовно величини заробітку двох найвищих посадових осіб кожної з 365 найбільших корпорацій [3]. Відповідно до тієї інформації загальний заробіток управлінців вищого рангу виріс на 212% (протягом 10 років), що в 4 рази перевищувало темпи росту середньої заробітної плати промислових робітників, і в 3 рази - темпи росту доходів середньостатистичного інженера.

На великих підприємствах Японії топ-менеджери заробляють в середньому в 17 разів більше, ніж робітники. Для порівняння (у таких же за розмірами фірмах) у Франції та Німеччині цей показник більший у 24 рази. Причому, найбільші відмінності (за територіальною ознакою) існують

 

172у нафтовій промисловості: директор американської транснаціональної нафтової компанії "Exxon" заробив 5,5 млн. дол. на рік, а головний менеджер європейського конкурента цієї компанії (при майже однакових показниках обсягу продажів і прибутку) отримав 500 тис. дол. Ще одним прикладом такої "національної" відмінності можна навести відомий бренд "Sony Corporation". Рада директорів "Sony", яка складається виключно із керівних працівників самої фірми, отримала у вигляді окладів і премій 8,2 млн. дол., що становило в середньому 242 тис. дол. на кожного члена цієї групи. А згідно з дослідженнями консалтингової фірми "Towers, Perrin, Forster & Crosty" керівник японської чи європейської компанії порівнювального розміру отримує 50% - 60% суми, яка виплачується їхньому американському колезі. За даними цієї ж "Towers", середній заробіток вищих менеджерів у Канаді становить близько 65% заробітку таких же менеджерів у США [5].

Що стосується ситуації на нашому ринку праці, то цікавими є щорічні дослідження агентства "АНКОР СВ" з аналізу компенсаційних пакетів працівників різних рангів. Згідно з цими даними, середні зарплати перших посадових осіб іноземних компаній в Україні були на рівні 2273 долара. Мінімум визначався 1000 доларами, а максимум (зарплата менеджера-іноземця) - 6500 доларів [1]. За видами бізнес-діяльності лідерами із заробітної плати були: продаж інформаційних технологій, телекомунікаційний сервіс, а також фармацевтична діяльність. Загалом для аналізу інформацію надали 28 компаній. Окрім заробітної плати, вищі керівники отримують додатково річний фіксований бонус (від 20% до 360% місячного окладу); усім надається мобільний телефон з оплатою (повною або частковою), доступ до Інтернету; майже 50% керівників мають бюджет для компенсації витрат на ділові обіди, невеликі подарунки і культурні програми для ключових клієнтів компанії; більшість користується службовими автомобілями; 46% керівникам оплачується підвищення кваліфікації (тренінги, стажування, додаткове навчання).

Ця статистика демонструє все ширше використання на практиці різних підходів до розроблення компенсаційних пакетів для працівників різних рангів.

 

Постановка задач. З огляду на аналіз результатів досліджень і статистичних даних важливим є визначення вартості та структури компенсаційного пакета, а також ефективності його впливу на мотивацію трудової діяльності персоналу організації. Вартість компенсаційних пакетів треба визначати, враховуючи її частку у загальних витратах фірми. Для цього необхідно налагодити чіткий контролінг та моніторинг витрат на персонал.

 

Виклад основного матеріалу. Досить часто компенсаційні пакети розглядають як "ланцюжок", за допомогою якого фірма намагається втримати цінного працівника. Але при цьому не враховується, що для більшості таких працівників найбільш значущими є інші мотиви, як наприклад: публічне визнання успіхів або невдач при виконанні посадових функцій та обов'язків; можливість поетапного досягнення нових результатів; можливість самовдосконалення, навчання і підвищення кваліфікації в процесі діяльності.

За деякими оцінками грошова винагорода займає 3-5 місце серед трудових мотивів, особливо це стосується керівного персоналу [3,4]. Багато залежить від корпоративної культури і стандартів самої компанії, які б забезпечили повну реалізацію потенціалу працівника. Кожен працівник є необхідним елементом бізнес-одиниці, а в сукупності весь колектив забезпечує виконання цільових функцій підприємства. Тому недоцільно ділити працівників на "цінних" і "не дуже цінних". Можливо, для останніх просто легше знайти заміну, але загалом це все одно досить болісна процедура для підприємства. Треба оцінити різний внесок працівників у кінцеві результати, який залежить від їх компетенції та покладених функцій. Виходячи з цього, компенсаційний пакет повинен бути індивідуальним, відповідати регіональному і галузевому рівню винагород. Він має органічно вписатися в таку систему стимулювання персоналу, котра б активізувала всі внутрішні мотивації до ефективної праці. Для цього необхідним є баланс планового (фактичного) результату діяльності із вартістю витрат на винагороду працівників.

 

173

В умовах управлінського обліку підприємства доцільно паралельно із розрахунком фінансових показників ефективності оцінювати і ефективність компенсаційних пакетів. Для цього можна було б до фонду оплати праці додавати вартість таких складових компенсаційного пакета, скоректованих за часовим критерієм, як, наприклад: оплата медичного страхування працівника; страхування життя; матеріальні допомоги; оплата (повна або часткова) харчування протягом робочого дня; надання безвідсоткових кредитів; оплата навчання; вартість послуг з використання службового автомобіля в неробочий час; цілодобове використання мобільного корпоративного телефону; вартість корпоративних заходів.

Кожна із цих перерахованих позицій є своєрідним фінансовим навантаженням на бюджет підприємства. Тому необхідно знати відношення витрат на персонал до сумарних результатів. Статистика діяльності реальних підприємств показує, що за стійких темпів росту прибутковості фірми, збільшення кількості працюючих та активного впровадження цієї системи стимулювання віддача вкладених в персонал коштів понижується. Тому перед тим, як вводити певні елементи, що збільшують компенсацію, треба спрогнозувати їх мотиваційну ефективність як в короткотерміновому періоді, так і за тривалий час дії цих факторів. Кожну пропозицію щодо персональних привілеїв необхідно оцінювати відповідно до динаміки росту прибутку. Критерієм ефективності застосування компенсаційних пакетів може бути зростання рентабельності витрат на персонал, яке розраховується відношенням величини прибутку компанії до величини кошторису витрат на персонал. При цьому також бажано слідкувати за динамікою частки витрат на персонал в загальних витратах підприємства.

Для організацій з високою та стабільною інноваційністю проектів індикатором прибутковості є повернення інвестованого капіталу на основі показника грошового потоку від інвестицій. Тому запропоновані вище розрахунки ефективності можна перенести на показник генерованого потоку вільних грошових коштів.

До питань розроблення компенсаційних пакетів необхідно підходити як до самостійних інвестиційних проектів з розвитку персоналу організації. Інакше не уникнути конфлікту інтересів колективу, з одного боку, та інтересів роботодавців - з іншого. Власник капіталу (бізнесу) не захоче "пожертвувати" частиною прибутку сьогодні, не знаючи перспектив повернення інвестицій в персонал. Зрештою, якщо на підприємстві буде проводитися моніторинг витрат на персонал та їх прибутковості, то така статистика могла б бути достатнім аргументом для вищого керівництва (роботодавців) щодо необхідності перспектив розвитку і надання компенсаційних пакетів різним категоріям працівників.

Розглянутий варіант розрахунку ефективності може доповнюватися і сукупністю показників, розрахованих за аналогом інвестиційного проекту.

Щодо порядку формування компенсаційних пакетів, то тут необхідно дотримуватися принципів так званих "зовнішньої" та "внутрішньої" справедливості. "Зовнішня" характеризує сприйняття компенсаційного пакета на ринку праці, його адекватність ринковим та регіональним умовам. Це, в свою чергу, визначає і конкурентоспроможність компенсації. Для "внутрішньої" справедливості достатньо порівняти компенсаційні пакети різних працівників, які працюють на подібних або однакових посадах. Більш успішні працівники повинні отримувати більше за рахунок змінної частини своєї винагороди [2].

Для впорядкування компенсаційних пакетів необхідно виявити наявність всіх існуючих компенсацій, пільг, переваг, провівши відповідні дослідження на підприємстві. Відмінити застарілі компенсації як такі, що не стимулюють досягнення стратегічних цілей. Для вивчення нових методів мотивації необхідно проводити дослідження на зовнішніх ринках праці та переймати прогресивний досвід. І не треба забувати про можливість використання державних пільг і привілеїв (тобто отримувати компенсації від держави).

Необхідно враховувати, що компенсація має декілька аспектів впливу: психологічний, економічний, юридичний, соціальний, політичний. Тому компенсаційні пакети, пільги і привілеї необхідно вводити поступово, враховуючи кожен етап кар'єрного росту.

 

 

174

Мотиви трудової діяльності різноманітні і визначаються різними обставинами. їх стійкість і дієвість забезпечується лише при знятті протиріч між привласненням та відчуженням. Тільки в процесі цього зняття випливає мотив та стимул до праці як внутрішньої потреби, як соціальної цінності. До того ж, при всьому різноманітті стимулів існує основний, початковий, котрий спричиняє можливість виникнення мотиву до праці як внутрішнього спонукання, як внутрішньої потреби. Таким стимулом є власність на робочу силу і власність на засоби виробництва.

 

Висновки. Розроблення компенсаційних пакетів повинно ґрунтуватися на їх мотиваційному ефекті. Вводити до компенсаційних пакетів необхідно лише ті компоненти, які відповідають потребам працівників. Застосовуючи частково оплачувані послуги, треба враховувати їхню якість, щоб вони справді були більш вигідні працівникам, ніж аналогічні пропозиції за ринковими цінами. Також необхідно ретельно розраховувати вартість і прибутковість кожного пакета, щоб не зменшувати тим самим дохідність підприємства загалом. Коли компенсаційний пакет розроблено із врахуванням його мотиваційного ефекту, впроваджувати його треба поетапно, щоб у працівників було відчуття постійної турботи про них з боку керівників (власників) підприємства.

 

І.Коняева А. Анализ данных о компенсационных пакетах для сотрудников иностранных компаний в 2000 году // Отдел кадров /HR department/ - 2000. - №9. 2. Власова А. Управління компенсацією // Отдел кадров /HR department/. - 2004. - №№5, 20. 3. Авалян К. Как оценить эффективность компенсационного пакета? // Отдел кадров /HR department/. - 2004г. - №20. 4. Пестрецова О. Что лучше - "живые " деньги или компенсации? // Отдел кадров /HR department/ -2004. - №20. 5. Lal R., Srinivasan V. Compensation Plans for Single and Multy-Product Salesforces: Stanford University, GSB, 1991

 

 

 

УДК 336.2

 

С.В. Паранчук, О.О. Верес

Національний університет "Львівська політехніка",

кафедра фінансів

 

АЛГОРИТМ УПРАВЛІННЯ КРЕДИТНИМИ РИЗИКАМИ КОМЕРЦІЙНИХ БАНКІВ

 

© Паранчук С.В., Верес О.О., 2005

 

Запропоновано алгоритм управління кредитними ризиками комерційного банку. Подано детальний опис кожного із запропонованих етапів управління. Основну увагу зосереджено на способах оцінки кредитних ризиків та управління ними.

 

The algorithm of management by the commercial bank credit risks is offered in the article. The detailed description of each offered management stages is given. Fundamental attention is concentrated on the estimation and management methods.

 

Постановка проблеми. Важливою компонентою банківського менеджменту є стратегія управління ризиками. Вона повинна забезпечити мінімізацію можливих втрат під час банківської діяльності, яка в умовах ринкової економіки та конкуренції неможлива без ризику. Водночас навіть за найдосконалішого управління банком та ведення банківської справи, коли враховано всі або майже всі ймовірні несприятливі події, цілковито уникнути ризику неможливо.

 

175

Страницы:
1 


Похожие статьи

Н П Любомудрова, Л Р Струтинська - Розроблення компенсаційних пакетів як елемент ефективної мотивації працівників