Т Е Одаренко - Формирование модифицированной сбалансированной системы показателей для строительных предприятий - страница 1

Страницы:
1  2 

рами: ABC-аналіз (Activity Based Costing), EVA-метод (Economic Value Added), аналіз "ланцюжка цінностей" (Value Cain Analysis), система показників BSC (Balanced Score Cards) та ін., використання яких в зна­чній мірі дозволить добитися ефективності розроблених стратегій.

Натепер можна визначити, по меншій мірі, дві причини за яких інтегровані рішення завдань стратегічного управління мало затребува­ні.

По-перше, вартість розробки стратегій, а по-друге, управлінці ще не мають навичок їх використання і не розуміють їх користі. Перша обставина пов'язана з низькою платоспроможністю, характерною укра­їнським споживачам. Друга більш важлива, оскільки свідчить про не­зрілість процесів стратегічного управління підприємствами, властиву вітчизняним підприємствам.

Запропоновані нами методичні підходи щодо алгоритму стратегі­чного управління та аналітичні напрямки оцінки діяльності суб'єктів господарювання в процесі опрацювання стратегічних цілей, проведен­ня стратегічної діагностики, планування та контролю дозволять їм в реальному часі приймати виважені управлінські рішення, що є запо­рукою їх ефективної діяльності.

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком., 1999. - 416 с.

2.Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и между­народная практика. - К.: Абсолют-В, 1998. - 352 с.

З.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 1995. - 252 с.

4.Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделюван­ня:. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

5.Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2000. - 272 с.

6.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. - М.: Фи-нпресс, 1998. - 192 с.

7.Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції: Пер. с англ. - К.: Основи, 1998. - 390 с.

8.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разра­ботки и реализации стратегии: Пер. с англ. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Отримано 07.09.2009

УДК 69.007 Т.Е.ОДАРЕНКО

Харьковская национальная академия городского хозяйства

ФОРМИРОВАНИЕ МОДИФИЦИРОВАННОЙ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Исследуется характер связи оценки и стимулирования деятельности работников и стратегического развития предприятия. Приведены основные критерии отбора ключе­вых показателей для построения сбалансированной системы показателей. На основе выделенных критериев разработан перечень интегральных показателей.

Досліджується характер зв'язку оцінювання та стимулювання діяльності праців­ників та стратегічного розвитку підприємства. Наведено основні критерії відбору клю­чових показників для побудування збалансованої системи показників. На основі виділе­них критеріїв розроблено перелік інтегральних показників.

The features of connection between estimating and stimulating workers activities in an enterprise strategic development are revealed. The main criteria of selecting the key indices for constructing balanced indices system are given. А list of integral indices has been worked out on the basis of the criteria obtained.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, интегральные показате­ли, проекция оценки и стимулирования деятельности работников.

Современный подход к стимулированию труда рассматривает его как систему взаимоотношений между акционерами, руководителями, работниками, потребителями, государством и другими заинтересован­ными сторонами. Из этого следует, что классический аппарат стиму­лирования деятельности работников стал все меньше удовлетворять возрастающие потребности, поскольку базировался в основном на взаимосвязывании потребностей работника и текущих результатов предприятия, которые не отражают многих важных для менеджмента и акционеров факторов. При этом на развитие предприятия стали суще­ственно влиять невещественные активы, такие как известные бренды, знания и опыт ключевых работников, владение передовой технологией и др. В то же время возникает трудность мониторинга долгосрочного развития компании, т.е. отсутствует адекватный механизм контроля выполнения стратегического плана. Руководство большинства строи­тельных компаний пытается предусмотреть ситуацию на несколько ходов вперед, они разрабатывают планы развития предприятия на дол­госрочную перспективу и стратегию их выполнения. Проблема, одна­ко, складывается в отсутствии инструмента, который позволяет персо­налу влиять на выполнение стратегии во всей ее полноте. Поэтому к стратегическим планам, на составление которых потрачены достаточ­но большие усилия, в компаниях часто относятся недостаточно серь­езно.

Соответственно возникает потребность не просто в построении механизма стимулирования деятельности работников, а в формирова­нии системы, которая бы позволила сбалансировать потребность, мо­тивы, цель работника со стратегической целью строительной компа­нии. За рубежом самой распространенной является система сбаланси­рованных показателей, которая предложена американскими профессо­рами Р.Капланом и Д.Нортоном - Balanced ScoreCard (BSC) [1].

Вопросами модификации BSC для предприятий разной отрасли и рассмотрением   основных   аспектов   этой   проблемы занимаются

А.Н.Лапин, Е.Нели, К.Адамс, М.Кеннерли, Н.Г.Олве, К.-Й.Петри, Ж.Рой, С.Рой, Н.Козак, Г.Кащеев, В.И.Грачев, И.П.Косарева, В.В.Про­хорова, Т.Б.Кузенко, О.О.Терещенко, В.О.Василенко, И.А.Бланк, А.Н.Поддерегин [2-11]. Сбалансированная система показателей Нор-тона-Каплана за несколько лет стала самым популярным инструмен­том измерения и стратегического управления бизнесом, который наи­более активно использовался в США, Великобритании, Германии и странах Восточной Европы.

Поэтому целью данной статьи является сформировать сбаланси­рованную систему показателей для строительных предприятий и полу­чить ее модификацию с использованием модели проекции оценки и стимулирования деятельности работников. Соответственно для этого необходимо установить характер связи оценки и стимулирования деятельности работников и стратегического развития предприятия.

Р.Каплан и Д.Нортон выделили четыре проекции: «Финансы», «Маркетинг», «Персонал», «Бизнес-процессы». С их помощью сбалан­сированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в сроки операционного про­цесса. Сбалансированная система показателей (ССП) - механизм реа­лизации стратегии; инструмент, который нацеливает компанию на стратегию долгосрочного успеха, который переводит виденье компа­нии и ее стратегии в набор взаимозависимых сбалансированных пока­зателей, которые оценивают критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации [1].

Каждый из данных аспектов должен содержать: информацию о цели, которую хочет достичь организация; показатели, с помощью ко­торых можно измерять успеваемость достижения цели; целевые значе­ния показателей, которые свидетельствуют о достижении/недости­жении поставленной цели; стратегическую инициативу - комплекс мероприятий, направленных на ликвидацию так называемого «разры­ва» между фактическими значениями показателей и их целевыми зна­чениями. Каждая стратегическая инициатива должна быть обеспечена достаточным количеством ресурсов: человеческих, финансовых, тех­нических. Стратегические инициативы должны быть определены для каждого показателя и способствовать достижению целевого значения показателя. Соответственно инициативы порождают результат, а реа­лизация стратегии осуществляется путем реализации инициатив. Ис­ходя из вышеизложенного, можно сказать, что система оценки и сти­мулирования деятельности работников влияет на все четыре состав­ляющие ССП. Соответственно общую модель Р. Каплана и Д.Нортона предлагается модифицировать (рисунок).

Руководители


ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

о

І5

о о к

ІЗ


 

 

Специалисты


ь

о

-Q

К

О

и

Рч

w


Экономия матери­альных затрат

 

КЛИЕНТСКАЯ СО­СТАВЛЯЮЩАЯк

 

О


m

Рч


Строительные контракты

Выполнение

строительных

контрактов

Рабочие


БИЗНЕС - ПРОЦЕССЫ

Общая модель проекции оценки и стимулирования деятельности работников модифицированной сис емы сбалансированных показа елей

Чтобы стратегическая цель была достигнута, ее основные аспекты должны быть отражены в системе оценивания и стимулирования дея­тельности работников. Это необходимо для согласования и сбаланси­рования цели работника и цели, которую поставило перед собой пред­приятие.

П. Р. Нивен отмечает, что при внедрении системы сбалансирован­ных индикаторов Д.Нортона и Р.Каплана на предприятии необходимо формировать критерии отбора ключевых индикаторов [12]. К таким критериям целесообразно отнести: связь индикаторов со стратегией развития организации в долгосрочной перспективе; количественное выражение индикаторов; доступность (в систему показателей должны включаться такие индикаторы, которые можно оперативно отслежи­вать и которые не нуждаются в значительных средствах для их инфор­мационного обеспечения); информационная прозрачность (каждый работник организации должен четко понимать целевую шкалу индика­торов, их тактическое и стратегическое назначение); релевантность (индикаторы должны четко отображать цель организации); единствен­ное толкование индикаторов.

Система индикаторов призвана спрогнозировать, оценить и про­анализировать результативность предприятия в целом, его подразде­лений, видов деятельности, использования ресурсов и т. п. При этом под индикаторами следуют понимать ключевые показатели, которые целостно отображают состояние и тенденцию развития соответствую­щего объекта. Одной из проблем внедрения и применения в организа­ции сис емы индика оров являе ся выбор их количес ва и сос ава. На о дельных предприя иях ус анавливаю ся индика оры, с помощью ко орых прогнозирую ся и оцениваю ся о дельные виды дея ельно-с и: производс венная, марке инговая, финансовая, логис ическая, внешнеэкономическая и т.п.

В условиях ограниченных ресурсов в организации основным за­данием сис емы индика оров выс упае оценивание и прогнозирова­ние использования разных видов ресурсов: рудовых, ма ериальных, энерге ических, информационных, финансовых. Ресурсное оценива­ние осущес вляе ся на всех уровнях и звеньях предприя ия.

Ч обы избранные индика оры реально о ображали сос ояние и енденцию разви ия объек ов, необходимо руководс вова ься их эко­номической су ью. Соо ве с венно информация, предназначенная для расче а индика оров, в большей с епени должна базирова ься на дан­ных управленческого уче а, а не бухгал ерского или налогового. Каче-с во анали ического ма ериала, ко орый базируе ся на сис еме инди-ка оров, в первую очередь зависи о полно ы, дос овернос и и адек-ва нос и информационного обеспечения. Если на предприя иях о -дельные индика оры являю ся кри ериями для ма ериального с иму-лирования, о ес ь угроза укрыва ельс ва реальной информации и предс авления неправдивой. Кроме ого, возможно сопро ивление со с ороны рабо ников при внедрении сис емы индика оров, поскольку при э ом увеличивае ся уровень о ве с веннос и за учас ок рабо ы, сегмент, объект, использование определенных ресурсов и т.п. Все про­цедуры предприятия выполняют конкретные люди, которые должны владеть определенными навыками, знаниями и опытом.

Сбалансированная система показателей призвана оценить работу и организацию в целом, и ее отдельной службы над созданием потре­бительской стоимости, взноса каждого подразделения в достижение результата и сделать это по достижению конкретного показателя. Та­ким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности предприятия и его ра­ботников, продуцирует более совершенную систему оценки их эконо­мического взноса. А это дает дополнительные основания для объек­тивности оплаты труда работников предприятия.

Главное преимущество экономической системы мотивации, по­строенной на основе ССП, заключается в том, что она работает посто­янно: стремясь заработать больше, персонал активнее содействует раз­витию компании, а с ростом компании у работника появляется воз­можность зарабатывать еще больше.

Следует отметить, что соответственно специфике строительного предприятия, персонал разделяют на работников основного производ­ства, общепроизводственный персонал и административный персонал. Внедрение факторов достижения результатов (опережающих индика­торов) предусматривает расчет интегральных показателей оценки эф­фективности деятельности предприятия (таблица). Проведение мони­торинга трендов общего индекса удовлетворенности персонала на всех уровнях организации не означает, что теряется детализация процессов оценки, потому что дополнительные данные, как и раньше, находятся в базе (на тот случай, если они кому-то понадобятся).

Основные интегральные показатели для внедрения модифицированной ССП с использованием модели проекции оценки и стимулирования деятельности работников

 

№ п/п

Категория работников

Показатель

Формула расчета

С оставляющая

Норматив­ные показа­тели

~Т~

2

3

4

5

6

А

Административный персонал

А1

Руководители подразделе­ний

Интегральный показатель (Иа1)

Иа1 = ИаИа3

 

Норматив 1-0. Превышение нормы больше 1

А2

Специалисты

Интегральный показатель (Иа2)

В зависимости от специфики (бухгалтерия, отдел сбыта, отдел планирования, финан­совый отдел)

 

А3

Рабочие

Интегральный показатель (Иа3)

Иа3 = Бз/Бад

Бз, Бад - соответст­венно в общих чер­тах возможное коли­чество баллов и баллы, которые вы­ставил админперсо-нал за работу

 

В

Общепроизводственный персонал

В1

В2

Руководители подразделе­ний

Интегральный показатель (Ив1)

Ив1 = ИвИв3

 

Норматив

1-0.

Превышение нормы больше 1

 

Специалисты

Интегральный показатель (Ив2): индекс удовле­творенности рабочих осно­ванного произ­водства (Изов); индекс экономии расходов (Ивте)

Ив2 = Изкх Ивтех Ипр Изов = Тплк/Тфк Ивте = АВтф/ Втф

Тплк, Тфк - соот­ветственно срок выполнения кон­тракта плановый и

фактический; ДВтф - экономия

расходов; Вт ф -фактические затраты

 

Продолжение таблицы

1 I       2 "


3


6


В3

 

 

 

 

 

 

С

 

С1

 

 

 

С2


Ив3 = Ивтх Изов Ивт = Вт пл./Втф; Изов=(Тпл/Тф)(Бз/Бов)

Вт пл., Вт ф -соответственно плановые и факти­ческие расходы; Тпл, Тф - соот­ветственно срок выполнения рабо­ты плановый и фактический; Бз, Бов - соответ­ственно в общих чертах возможное количество баллов и баллы, которые выставили работ­ники основного производства за

___ работу_

Ис1 = ИсИс3

Персонал основного производства          

Интегральный показатель (Ис1)

Ис2 = Изкх Ивтех Ипр Изк = (Тплк/Тфк) Ивте = АВтф/ Втф

Ипр = ПР/ Втф

Тплк, Тфк - соот­ветственно срок выполнения кон­тракта плановый и

фактический; ДВтф - экономия

расходов; Втф - фактические затраты

 

[Интегральный показатель (Ис2): индекс удовле­творенности клиента (Изк); индекс экономии [расходов (Ивте); индекс премии предусмотренной контрактом за досрочное за­вершение строи­тельства (Ипр)


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Норматив

1-0.

Превышение] нормы больше 1 Норматив

1-0.

Превышение нормы больше 1

 

С3


Рабочие


 

Интегральный показатель (Ис3): индекс расходов (Ивт);

индекс удовле­творенности клиента (Изк)

 

 

Ис3 = Ивтх Изк Ивт = Втпл./Втф;

Изк =(Тпл/Тф)(Бз/Бкл)

Вт пл., Вт ф - соот­ветственно плано­вые и фактические

расходы;
Тпл, Тф - соответ-
ственно срок вы-
полнения работы
плановый и факти-
ческий; Бз, Бкл -
соответственно
общее возможное
количество баллов
и баллы, которые
выставил клиент за
       работу  

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

Т Е Одаренко - Особенности внедрения гибкой системы дополнительных социальных льгот на строительных предприятиях

Т Е Одаренко - Формирование модифицированной сбалансированной системы показателей для строительных предприятий