А В Доронін, М М Козирєва - Якісний розвиток функцій керівника колективу - страница 1

Страницы:
1  2 

дор, 2003. - 224 с.

7.Петюх В.М. Ринок праці. - К.: КНЕУ, 1999. - 288 с.

8.Пономаренко В.С. Управління трудовим потенціалом. - Харків: ХНЕУ, 2006. -

348 с.

Отримано 12.02.2009

 

УДК 658.01

А.В.ДОРОНІН, канд. екон. наук

Харківський національний економічний університет М.М.КОЗИРЄВА

Харківський державний технічний університет будівництва та архітектури

ЯКІСНИЙ РОЗВИТОК ФУНКЦІЙ КЕРІВНИКА КОЛЕКТИВУ

Розглядаються передумови збагачення функцій управління активністю творчих працівників виробничої організації, виконано уточнення джерел і наслідків влади керів­ника і лідера, визначено сутність і зміст таких функціональних ролей керівника-лідера, як адміністратор, наставник, консультант, коуч.

У нестабільних умовах функціонування економіки, які нині скла­лися в Україні, суб'єктів господарювання особливо турбують про­блеми стратегічного забезпечення надійного впорядкування діяльно­сті і розвитку. Ключовим ресурсом вирішення цих проблем стає твор­чий персонал, а інструментом його ефективного використання - керів­ник колективу. Функції і ролі керівника сьогодні ускладнюються і сут­тєво збагачуються за змістом. Для боротьби з непередбачуваними кри­тичними ситуаціями він змушений вводити в дію розвинений інтелект підлеглих. Зробити це нелегко, оскільки власники такого інтелекту отримують свободу поведінки в процесах обміну результатів своєї праці на заробітну плату. У порівнянні з пересічними співробітниками їх менше турбує збереження робочого місця, адже вони мають змогу знайти нові варіанти використання свого потенціалу. В конкурентній же боротьбі перемагає та організація, яка здатна поєднати унікальний потенціал творчих співробітників і водночас забезпечити їх лояльність організації, вводячи в дію позитивні емоції. За таких умов актуальною проблемою практики стає формування і розвиток здібностей керівника колективу підтримувати ефективну злагоджену роботу підлеглих, що володіють високим творчим потенціалом з врахуванням їх особистіс-них характеристик.

Розробленню теоретичних основ і методичних рекомендацій що­до обґрунтування напрямів формування і використання збагаченого потенціалу людини, яка впорядковує роботу колективів, присвячено чимало вітчизняних і зарубіжних публікацій. Основу для визначення теми і гіпотез даного дослідження створили роботи В.Шуванова,О.Виханського, А.Наумова, В.Кнорринга, Р.Акоффа, Р.Салмона, Д.Ульриха, К.Клока, Дж.Голдсмита, А.Огнєва [1-7, 13] та ін. Аналіз та узагальнення їх досліджень показали, що в них мало уваги поки що надається формуванню комплексної моделі керівника колективу, здат­ного так організувати свої стосунки з підлеглими, щоб забезпечити високу результативність їх колективної праці в умовах ускладнення ситуацій бізнес-діяльності.

Метою даного дослідження є розкриття об'єктивних передумов збагачення управлінських функцій керівника колективу, конкретизація їх змісту і визначення можливостей їх використання для забезпечення надійності впорядкування поведінки кожного підлеглого і колективу в цілому.

Ефективність боротьби з кризовими явищами, що розвиваються в Україні, значною мірою залежить від роботи управлінців, структурної і змістовної перебудови їх діяльності. Сьогодні розвиток їх професіо­налізму повинен бути зорієнтований на формування вміння управляти хаосом, який виникає в результаті біфуркаційних процесів у навколи­шньому середовищі. Сподівання їх подолання через інтенсифікацію інформаційної насиченості менеджменту не виправдали себе. Адже вона хоча і сприяє, з одного боку, збільшенню можливостей вибору варіантів вирішення проблем, з іншого - посилює залежність функціо­нування підприємств як економіко-соціальних систем від поведінки небагатьох людей, що володіють унікальним інтелектуальним капіта­лом. Вказані обставини вимагають удосконалення і розвитку техноло­гій управління персоналом, збагачення їх соціально-психологічними і освітньо-виховними методами. При цьому для боротьби з новими чи унікальними проблемами Р. Акофф радить спеціалісту в адаптивній корпорації перестати бути схожим на «книгу рецептів», а розвивати здатність до вибору і прийняття складних рішень [1, с.55 ]. З ним не можна не погодитися. Але має сенс виконати уточнення: такі рішення спеціаліст повинен приймати не сам, а з командою однодумців в атмо­сфері позитивних емоцій.

Вказані обставини активізують пошук шляхів посилення надійно­сті роботи вітчизняних підприємств через аналіз теорій керівництва. Узагальнення відповідної літератури показало, що їх запропоновано немало, однак, як вважає О.Виханський, вони значною мірою побудо­вані на вихідній ідеї про те, що зміст і технологію діяльності керівника можна чітко визначити [2, с.516]. На сьогодні ця ідея не знаходить практичного підтвердження, з' явилися нові гіпотези перебудови мене­джменту на основі демократизації і гуманізації (наприклад, [3, 4]). Концептуально вони сформульовані коректно, але методичне забезпе­чення для їх практичної реалізації ще потребує удосконалення. При цьому майже всі учені, які мають за предмет дослідження поведінку людини в організації, переконані, що у будь-якому разі рекомендації, які надаються керівнику колективу, повинні забезпечувати активіза­цію не тільки фізичної, а й інтелектуальної, емоційної та духовної енергії його підлеглих та її спрямування на досягнення як цілей орга­нізації, так і цілей співробітника.

Можна повністю погодитися з В.Шувановим відносно того, що керівництво це така діяльність, результатом якої є реальний вплив на поведінку членів колективу через механізми влади, які спрямовують його рух до поставленої мети. Забезпечення ефективного впливу на підлеглих - критерій успішного керівництва [5, с.121]. Практика пока­зала, що природа влади в зв'язку з процесами інформатизації та інте­лектуалізації праці суттєво змінюється і для забезпечення ефективнос­ті активізації поведінки підлеглих необхідно якісно змінити функцію керівництва. По-перше тому, що найкритичніші робочі місця в успіш­ній організації займають талановиті, творчі люди, які в особі керівни­ка потребують не наглядача, а радника, ділового партнера. По-друге, керівництво поряд з плануванням, організацією, контролем перетво­рюється в одну із загальних функцій менеджменту, по-третє - посту­пово, частково чи повністю ця функція трансформується в функцію лідерства. Під впливом цих процесів механізми влади гуманізуються. У зв' язку з цим слушним є зауваження Р. Салмона відносно того, що сьогодні корпоративні лідери могли б багато запозичити від імпреса­ріо, робота якого пов' язана з управлінням творчим потенціалом окре­мої людини. На думку цього вченого, сьогодні керівнику колективу необхідно знаходити «золоту середину» між обожнюванням підлеглих і вимогливістю до них. При цьому слід зважати на той факт, що твор­чість реалізує свій потенціал не через накази, її можна тільки вивіль­нити через формування зацікавленості персоналу в роботі, яку він ви­конує, і розвитку його прихильності організації [4, с.257]. Лояльність персоналу і його зацікавленість в результатах діяльності стає нагаль­ною необхідністю і вимагає вивільнення його ініціативи, піклування про задоволення його інтересів, розвиток дружніх стосунків між керів­ником і виконавцем [6, с.145]. Такі умови і забезпечує лідерство, яке використовує нові додаткові джерела влади і забезпечує її нові позити­вні наслідки (рис.1).

На жаль, як свідчить соціологічне опитування, ще багато керівни­ків не готові виконувати функції лідера, оскільки мають високий рі­вень знань в області техніки і технології (4, 1 за п' ятибальною шка­лою), і дуже низький (біля 3,1 бала) - в області психології і теорії ме­неджменту [7, с. 11]. Практика ж провідних корпорацій світу свідчить, що гуманізація знань і поведінки керівника забезпечує значні резуль­тати, оскільки дає йому змогу опанувати функції лідера, і за цих умов забезпечити зростання продуктивності праці колективу на 20-30% [7, с.298]. Таким чином, сьогодні найбільш ефективним керівником коле­ктиву є людина, яка поєднує в собі функції керівника і лідера, викори­стовує формальні і неформальні важелі влади.

Можливість впливати на поведінку інших

Джерело влади

 

Посада            Особистісні якостіЗаконна влада (повноваження)

Експертна владаВлада заохочення


Референтна владаВлада примусу


ХаризмаРеакція підлеглих у стандартних ситуаціяхЗгода і покора


Прихильність до організаціїПереважна реакція підлеглих у ситуаціях змінЧасто виступають проти змін


Виявляють готовність до змінРис.1 - Джерела та наслідки влади керівника і лідера

Перш ніж розробляти механізми трансформації керівника в керів-ника-лідера необхідно з'ясувати суттєві особливості функцій керівни­ка і лідера, умови їх синтезу. Слід зауважити, що вже виконані значні дослідження феномену лідерства, уточнення його сутності. Дані табл. 1 дають уяву про багатство його концепцій.
У контексті поєднання функцій керівника і лідера колективу лі­дерство доцільно визначати як інструмент неформального емоційного впливу на поведінку членів колективу з врахуванням їх соціально-психологічних особливостей і готовності задовольнити потреби у са­мовизначенні і самореалізації.

Немало публікацій присвячено також уточненню різниці між фу­нкціями керівника (інколи вживається термін «менеджер») і лідера [9, 10, 14]. Найбільш оригінальний підхід до їх порівняння обрав сучас­ний класик менеджменту Р.Дафт [11]. Він взяв для цього як метафору функції двох півкуль людського мозку: лівої, яка відповідає за логіку, і правої, яка відповідає за почуття (табл.2).

Аналіз табл.2 дає підстави зробити висновок, що як людині забез­печують нормальну життєдіяльність обидві півкулі, так і організації
потрібні і керівник, і лідер. Кожен з них має свої переваги і проблеми. Так, інструменти керівництва забезпечують координацію діяльності, але ігнорують джерела внутрішньої активності працівників. Способи лідерського впливу «запалюють серця», але здатні несвоєчасно зруй­нувати впорядкованість [12, с.37].

Необхідність поєднання інструментів керівництва і лідерства в управлінні роботою персоналу пояснюють К.Клок і Дж.Голдсмит. Во­ни вважають за потрібне розглядати роботу з позицій її чотирьох фун­кцій: як діяльність, спосіб отримання продукції, як процес трансфор­мації продукції в товар, як форму реалізації стосунків з іншими людь­ми, як спосіб самоствердження. Якщо система керівництва є оптима­льною для реалізації перших двох функцій роботи, то лідерство забез­печує реалізацію двох останніх [3, с.139-140].

Ці функції не існують ізольовано, у висококваліфікованого керів­ника колективу вони поєднуються, доповнюють одна одну за різних ситуацій, що виникають у стосунках керівник-підлеглий. Практично вже сьогодні можна визначити перелік ролей, які змушений виконувати керівник колективу, поєднуючи функції адміністратора і лідера (рис.2), і за рахунок цього забезпечувати прогресивний розви­ток менеджменту з орієнтацією на інтелектуалізацію капіталу органі­зації.

Характерні особливості конкретних функцій керівника-лідера при виконанні своїх ролей представлені в табл.3.


 

Керівник

__________

 

Підлеглий

Свобода вибору варіанту

виконання трудової операції

Формальні

__________

 

Неформальні

Використання формальних і неформальних інструментів впливу

 

Заставити виконати операції

Навчи і и

виконувати операції

Прийняти

разом рішення

Породити впевненість, активізувати дії

Функції керівника-лідера

 

Адміністратор

Наставник

Консультант

Коуч

Керівник

__________

 

Лідер

Ролі керівника-лідера

 

Компетентність

1         Організаційна культура

1    Лідерські якості

Потенціал керівника-лідера

Рис.2 - Ускладнення ролей і функцій керівника Таблиця 3 - Функції керівника колективу при виконанні ним різних ролей

 

 

Ролі керівника-лідера колективу

Функції

Керівник

 

 

 

 

 

__ .

......  Лідер

 

Адміністратор

Пастівнії к

Консультант

Коуч

Орієнтація підлеглого

Регламент

Регламент

Частковий

Свобода

на зміни

 

 

регламент

 

Характер активізації

Наказ,

Поради,

Поради

Спонукання до

підлеглих

інструкція

контроль

 

самостійності

Інтенсивність контролю

Висока

Середня

Мала

Відсутня

виконання роботи

 

 

 

 

Швидкість впровадження

За планом

За планом

Середня

Висока

ідей

 

 

 

 

Регламентація конкретних

Висока

Середня

Мала

Відсутня

дій

 

 

 

 

Схильність до надання са-

Мала

Середня

Висока

Дуже висока

мостійності

 

 

 

 

Орієнтація на складність

Прості

Прості

Середні

Спеціальні

задач

 

 

 

 

Джерело знань

Логіка

Логіка

Логіка, інтуї­ція

Інтуїція, логіка

Потреба в емоційному кон-

Не висока

Середня

Висока

Дуже важлива

такті

 

 

 

 

Оскільки зміст адміністративних функцій визначений детально в інструкціях і положеннях і в теорії, і в практиці менеджменту, зупини­мося детальніше на функціях наставника, консультанта і коуча.

Результативність керівника в ролі наставника залежить від якіс­ного виконання певних функцій. Так, наставник, по-перше, повинен скласти програму розвитку підлеглого. По-друге, він повинен перма­нентно контролювати його роботу, визначати проблеми і заохочувати колегу до самостійного їх рішення. Від наставника вимагається на­дання гарантій формування протягом певного часу здатності у підлег­лого самостійного виконання комплексу робочих операцій.

Роль консультанта керівника у стосунках з підлеглими реалізу­ється через функції надання порад з окремих трудових операцій і уз­годження виконання його трудових операцій з цілями колективу і ор­ганізації. Стосовно вирішення деяких нестандартних задач консуль­тант може виступити як партнер, об'єднуючи свої знання і вміння із знаннями і вміннями підлеглого. В формуванні стосунків між керів-ником-консультантом і підлеглим використовуються різні способи. Наприклад, так званий «медичний спосіб» передбачає виконання кері­вником лише ролі радника. Підлеглий має право погоджуватися або ні з його порадами. Спосіб «лікар-пацієнт» передбачає спільне діагносту­вання керівником і підлеглим проблеми і вибір варіанту її розв' язання. За цих умов підлеглий отримує переваги, оскільки залучений до вирі­шення проблеми керівник буде сприяти практичному її розв' язанню. Інженерний спосіб полягає в тому, що підлеглий знає рішення пробле­ми, йому потрібна тільки допомога в її практичній реалізації. Можна знайти ще кілька варіантів поєднання зусиль керівника і підлеглого, ні один з них не має переваг, головне - зрозуміти, який з них відповідає конкретній ситуації.

Коуч - це нова роль керівника, яка виникла як відповідь на по­требу активізувати діяльність підлеглих, що мають унікальні знання, уміння і навички, невід' ємні від особи-носія, обумовлені особливим талантом людини [13]. Парадигма коучингу як особливого стилю вза­ємодії ділових людей розвивалась через рефлексію прогресивних під­ходів у сфері наставництва, бізнес-консультування і психологічного консультування. Ні одна з попередньо розглянутих ролей керівника не враховує настільки особистісні характеристики підлеглого. Основна процедура коучингу - діалог, задавання питань та вислуховування від­повідей. Функції керівника-коуча: пошук разом з підлеглим методу розвитку його потенціалу у вирішенні складних проблем; стимулю­вання широкої сфери змін підлеглого. Тобто суть коучингу полягає у розкритті потенціалу підлеглого для максимізації його продуктивності.Основною відмітною особливістю коучинга є те, що коуч допомагає людині знайти власне рішення, а не вирішує проблему за нього. Тоб­то керівник у ролі коуча зовсім не обов'язково експерт в області про­блем підлеглого. Але він повинен бути експертом у тому, як допомог­ти підлеглому самостійно розкрити власні можливості і самостійно розв'язати проблему. Коуч не вчить підлеглого, а створює умови для того, щоб підлеглий самостійно зрозумів, що йому слід робити, визна­чив способи роботи, які дозволять досягти мети, сам знайшов способи дії і етапи такої дії.

Таким чином, об' єктивними передумовами розвитку функцій ке­рівника колективу є перетворення персоналу, що володіє унікальними знаннями і навичками, в ключовий ресурс вирішення проблем функці­онування виробничої організації. Управління активністю такого пер­соналу вимагає збагачення традиційних функцій керівника колективу новими, побудованими на широкому використанні соціально-психоло­гічних і освітньо-виховних інструментів, які дозволяють активізувати діяльність без підвищення емоційної напруженості. Характер емоцій­ного стану колективу залежить від опанування керівником технологій лідерства, а в його межах ролей наставника, консультанта і коуча. Для забезпечення ефективності впливу на підлеглих керівник колективу повинен навчитися комбінувати такі ролі залежно від ситуації.

1.Акофф Р. Акофф о менеджменте: Пер. с англ. под ред. Л.А.Волковой. - СПб.: Питер, 2002. - 448 с.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.­528 с.

3.Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. - СПб.: Питер, 2004. - 368 с.

4.Салмон Р. Будущее менеджмента / Под ред. Е.В.Минеевой. - СПб.: Питер, 2004.

- 298 с.

5.Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 256 с.

6.Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. - М.: ООО «ИД «Вильямс», 2007. - 304 с.

7.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Изд. группа

«НОРМА-ИНФРА - М», 1999. - 528 с.

8.Зуб Т.С., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте / В кн. Райгородский Д.Я. Психология руководства. - Самара: Изд. дом „Бахрах - М", 2005. - 768 с.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

А В Доронін, М М Козирєва - Якісний розвиток функцій керівника колективу