В М Граб - Ефективність функціонування та економічний розвиток підприємства - страница 1

Страницы:
1  2 

ЕФЕКТИВНІСТЬ ФУНКЦІОНУВАННЯ ТА ЕКОНОМІЧНИЙ РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА

УДК 65.016.7 В. М. Граб, аспірант кафедри менеджмент,

ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ВТРАТАМИ ПРИ ПРОВЕДЕННІ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН НА ПІДПРИЄМСТВІ

Статтю присвячено аналізу основних концепцій управління організаційними змінами (УОЗ) у контексті оцінки втрат, які виникають у процесі їх упровадження на підприємст­ві, та дослідженню факторів, що на них впливають.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: управління організаційними змінами, опір змінам, фактори змін, критерії змін.

Як свідчить практика, в умовах нестабільності зовнішнього середовища підпри­ємства вимушені постійно змінюватись для виживання в конкурентній боротьбі. Але при впровадженні змін підприємство практично неминуче зазнає втрат, що впливає на ефективність його діяльності. Проблеми практики вітчизняних підпри­ємств вимагають переосмислення і доповнення теоретичних концепцій УОЗ саме у цьому контексті. Залишаються також дискусійними і питання дослідження та оцін­ки факторів, що впливають на втрати при впровадженні організаційних змін.

Е. Абрахамсон, відомий фахівець по управлінню змінами, стверджує: «Зміни можуть бути одночасно і ефективними, і безболісними», — підкреслюючи: « ... що, хоча все навколо змінюється, чомусь самі підходи до змін залишаються непоруш­ними на протязі вже не одного десятиріччя» [4].

Мета статті полягає в узагальнені концепцій УОЗ стосовно врахування дії фак­торів, які впливають на ефективність діяльності підприємства при впровадженні організаційних змін.

Дослідження процесів організаційних змін активно проводяться в США з пер­шої половини 1940-х рр. Перша серйозна спроба внести ясність у розв'язання проб­леми ефективного управління змінами була зроблена К. Левіном у праці «Групове рішення і соціальні зміни» , де він представив базовий сценарій змін, пізніше від­творений різними авторами в багатьох варіантах.

Згадана концепція дала поштовх для розвитку теорії управління організаційни­ми змінами і, зокрема, наголошувала на об' єктивності втрат, які неминуче виника­ють на підприємстві внаслідок опору впровадженим змінам. Перейти від стадії «розморожування» до стадії «заморожування», за К. Левіним, можна лише подолав­ши опір новому, який об' єктивно виникає усередині структури. Звідси, відповідно, і змиритися з втратами, які також неминуче понесе компанія. Разом з тим, концеп­ція К. Левіна не дає відповіді на запитання, якими можуть бути втрати і чи здатне підприємство з ними впоратися.

Стисла характеристика сутності концепції та її спрямованості на розв'язання проблеми втрат у процесі проведення організаційних змін представленні у табл. 1.

© В. М. Граб, 2007

Таблиця 1

ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ ОСНОВНИХ КОНЦЕПЦІЙ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ У КОНТЕКСТІ ЇХ СПРЯМУВАННЯ НА РОЗВ'ЯЗОК ПРОБЛЕМИ ВТРАТ У ПРОЦЕСІ ПРОВЕДЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

Автор, назва концепції

Сутність ідеї і пропозиції щодо вирішення поставленої проблеми

К. Левін (1952 р.) [11]

Процес змін є замкнутим циклом і проходить у три етапи: «розморожу­вання», рух, «заморожування». Перейти від стадії «розморожування» до стадії «заморожування» можна, лише подолавши опір змінам, який майже неминуче повинні виникнути усередині структури; пропонується прийняти втрати, які неминучі, через подолання опору

Й. Шумпетер, Концеп­ція творчого руйнуван­ня (1942 р.) [2]

Мінятися постійно, мінятися швидко, мінятися швидше, ніж конкуренти — така умова виживання сьогодні. І чим рішучіше діють керівники, які руйнують існуюче (організаційну структуру, процеси і т. д.), щоб ство­рювати нове, тим швидше компанія набирає потрібну висоту, зводячи до мінімуму час перебування в «долині смерті». Тому безперервне са­моруйнування і самовідтворення повинне стати для організації нормою життя

Л. Кох і Дж. Френч, Дослідження реакції на зміни (1948 р.) [7]

Процес організаційних змін неминуче супроводжується проявом неза­доволеності і побоювань, високою плинністю кадрів, падінням рівня ефективності організації, скороченням обсягів виробництва

Л. Грейнер, концепція еволюційно-революцій­ної «фазової трансфор­мації бізнеса» (1972 р.) [8]

Розвиток організації проходить у 6 етапів. Причому перехід між етапа­ми пов'язаний із розміром підприємства: чим більше масштаб, тим ви­ще можливості, складніше система управління і, природно, вище етап розвитку. Також модель характеризує, з одного боку, вплив на структу­ру управління, з іншого — реакцію органів управлінських структур на цей вплив та розробку певної протидії. Кожний етап закінчується кри­зою зростання, в ході якого організація може перейти в період спаду і закінчити своє існування або на наступний етап, отримавши можливості для підйому

М. Ханнан і Дж. Фрі-мен, теорія екології ор­ганізаційних популяцій (1984 р.) [9]

Не використовують метафору «еволюція/революція», проте розрізняють близьку за значенням дихотомію — корінні і периферійні структурні зміни, маючи на увазі, що корінні зміни ведуть до підвищення ризику загибелі організації, а периферійні — або на цей ризик не впливають, або навіть можуть його знижувати. Дають чітку змістовну характерис­тику корінних змін, до яких вони відносять (в порядку зниження їх ри­зикованості): зміни місії компанії, структури влади, технології і марке­тингової стратегії

М. Ташман, В. Ньюман і Е. Романеллі «Модель перервної рівноваги», (1986 р.) [13]

Виділяють два основні типи еволюційних змін, які вони умовно нази­вають «настройкою, гармонізацією» (fine-tuning) і «безперервними при­стосуваннями до змін у зовнішньому середовищі». Що стосується рево­люції, то Ташман і співавтори називають її «реорієнтація організації» і описують як різкі, що розповсюджуються на всю організацію зміни, що включають одночасні сильні зміни в місії і ключових цінностях, розпо­ділі влади і статусу, організаційній структурі, системах і процедурах, перегляд моделей взаємодії між людьми в організації і появу нових ке­рівників

В. Барнетт і Дж. Кер-ролл «Теорія екології організаційних попу­ляцій» (1995 р.) [5]

Підтримують теорію екології організаційних популяцій; пропонують, у дещо більш загальному вигляді, розуміти під корінними змінами зміни, після яких виникає широкий спектр інших змін у всій організації

Д. Шнайдер, «Модель класичних змін» (1998 р.)

[12]

Пропонують «криву класичних змін» (рис. 1), яка відображає вплив змін на ефективність бізнесу. На проміжній стадії процесу змін немину­че падає продуктивність праці і як наслідок — ефективність діяльності всієї компанії. Потім відбувається «примирення» з реальністю: люди набувають нові знання і досвід, адаптуючись до умов, що змінилися. І лише тоді може початися підйом. Програма змін починає приносити «віддачу». Результативність бізнесу зростає. Таким чином, падіння ефек­тивності бізнесу на якомусь етапі спостерігається завжди. І головна тому причина — опір змінам

Закінчення табл. 1

Автор, назва концепції    Сутність ідеї і пропозиції щодо вирішення поставленої проблеми

М. Бір і Н. Норіа, «Тео­рія Е і теорія О» (2000 р.) [6]

Теорія Е виходить з примату фінансової мети і орієнтується на ефектив­ність діяльності, враховуючи постійний тиск акціонерів компанії. Тео­рія О розглядає організацію як систему, що саморозвивається, і біль­шою мірою орієнтована на корпоративну культуру, мету і мотиви спів­робітників організації.

Керівники, що дотримуються теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, роблять акцент на здійснення змін зверху вниз і приді­ляють основну увагу створенню структури і систем. Керівники — при­хильники теорії О — більшою мірою орієнтовані на навчання і розвиток співробітників, зміни корпоративної культури і здійснення змін від низу до верху. Вважають, що саме комбінування жорстких і м'яких методів необхідне для досягнення максимального ефекту

Е. Абрахамсон, теорія «Творча рекомбінація» (2004 р.) [3]

«Творча рекомбінація» — всяке нове поєднання і нові взаємозв'язки окремих складових організації, що ведуть до якісної зміни її вигляду. Виділяє п' ять умовних елементів організаційної архітектури, з яких складається будь-яка компанія, а саме: люди, соціальні зв'язки, корпо­ративна культура, бізнес-процеси і організаційна структура. Подібного роду архітектура тримається на двох вісях. «Матеріальна вісь» (процеси — структура) повністю керована менеджерами. Що стосується «нема­теріальної вісі», то тут у багатьох випадках вплив керівництва виявля­ється вельми обмеженим (наприклад, формування соціальних зв'язків у більшості компаній — процес стихійний). Дану споруду необхідно спо­чатку розібрати, а потім скласти заново і обов'язково так, щоб мета на­мічених змін була досягнута

У 1948 році з'явилося перше дослідження опору змінам та його впливу на ефек­тивність діяльності підприємства Л. Коха і Дж. Френча. Своєрідним узагальнен­ням численних інтерпретацій цього питання стала запропонована Девідом Шнай­дером і Чарльзом Голдвассером у 1998 році «Крива класичних змін» (рис. 1), яка відображає вплив змін на ефективність бізнесу.

В Е-

в в

%

ш

•6-

Великі надії

Зростання ефективності

   / Досягнення рівня попередньої ефективності

скла™™блем у s

s

7--

Розчарування

Типова програма -----Ефективна програма

Рис. 1. Крива класичних змін

«Крива класичних змін» підтверджує те, що втрати при змінах практично неминучі. Але питання, як їх уникнути або зменшити, залишилось поза межами концепції.

Й. Шумпетер, автор концепції «творчого руйнування» , бачить розв'язання по­ставленої проблеми в руйнуваннях. Проте глибинні руйнівні зміни супроводжуються, як правило, численними жертвами. «Це рецепт, який підходить не для всіх» — така точка зору Е. Абрахамсона у відповідь на концепцію творчих руйнувань. «І якщо в одних ситуаціях, — продовжує він, — творче руйнування — це єдиний можливий шлях до порятунку, то в інших — дотримання цієї концепції може призвести лише

Стисла характеристика сутності концепції та її спрямованості на розв'язання проблеми втрат у процесі проведення організаційних змін представленні у табл. 1.до погіршення ситуації» [3]. Як вважає Е. Абрахамсон*, болісних і масштабних змін можна і потрібно уникати. Він пропонує альтернативний шлях до змін і нази­ває його, на противагу творчому руйнуванню, «творчою рекомбінацією». В корпо­ративному контексті рекомбінацією можна назвати будь-яке нове поєднання і нові взаємозв'язки окремих складових організації, що ведуть до якісної зміни її стану.

Отже, Й. Шумпетер, автор концепції «творчих руйнувань», стверджує, що його те­орія — єдиний шлях до розвитку компанії. Так, іноді руйнування — єдиний вихід з кризової ситуації, але не завжди це шлях до розвитку. В підтримку цієї гіпотези висту­пає і Е. Абрахамсон зі своєю концепцією «творчої рекомбінації». Він стверджує, що зміни можна та потрібно проводити одночасно і ефективно, і безболісно. Разом з тим, його теорія «рекомбінації» вказує на те, що потрібно робити, але не пояснює найголов­нішого — як це робити. Водночас вона може стати підґрунтям для розробки концепції управління втратами в процесі проведення організаційних змін.

В табл. 1 наведено зміст 4-х концепцій, автори яких пропонують інший підхід до розв'язання даної проблемі. Це, концепція еволюційно-революційної «фазової транс­формації бізнесу», Л. Грейнера, теорія екології організаційних популяцій, М. Ханнана, Дж. Фрімена, В. Барнетта і Дж. Керролла, «Модель перервної рівноваги», М. Ташмана, В. Ньюмана і Е. Романеллі та «Теорія Е і теорія О», М. Біра та Н. Норіа.

Узагальнення концепцій, наведених у табл. 1, дає підстави для виокремлення таких аспектів теорії управління організаційними змінами:

— поетапність — деякі автори в своїх концепціях розбивають процес змін на певні етапи, фази, періоди;

— поділ змін на революційні та еволюційні зміни — деякі автори в своїх концеп­ціях поділяють зміни на революційні і еволюційні;

— еволюційні зміни — деякі автори виокремлюють тільки еволюційні зміни і ви­значають їх, як зміни в системі (вдосконалення правил, методів і процедур роботи; проясненням встановлених ролей, влади, статусу, залежності і механізмів розподілу; приведення всіх елементів управління персоналом у відповідність із стратегічними за­дачами; розширення регіону продажів; переміщення акценту між продуктами в рамках продуктової лінії; вдосконалення технології переробки у виробництві);

— революційні зміни — деякі автори наголошують тільки на еволюційні зміни і визначають їх, як кардинальні зміни самої системи (зміни в місії і ключових цінно­стях, розподілі влади і статусу, організаційній структурі, системах і процедурах, перегляд моделей взаємодії між людьми в організації, поява нових керівників);

— одночасність проведення революційних і еволюційних змін (або їх комбіна­ція) — деякі автори наголошують (прямо або опосередковано), що підприємствам треба проводити як революційні, так і еволюційні організаційні зміни комбіновано і одночасно, або не виключають такої можливості при необхідності (наприклад, Е. Абрахамсон у своїй теорії «творча рекомбінація»);

— опір змінам — деякі автори стверджують, що процес організаційних змін завжди супроводжується опором таким змінам і негативно впливає на ефективність діяльності організації.

Порівняльний аналіз наведених у табл. 1 концепцій УОЗ з позиції врахування кожного з вищезазначених аспектів (табл. 2) свідчить про те, що автори 5-ти із 8-ми проаналізованих концепцій розглядають і виокремлюють еволюційні та рево­люційні зміни, а в 4-х виділено поетапність, доцільність одночасного проведення еволюційних та революційних змін та опір змінам. Крім того, такий аналіз дає під­стави для таких висновків:

1) концепції К. Левіна та Д. Шнайдера схожі за вищезазначеними аспектами, але Д. Шнайдер наголошує, що основна причина втрат в опорі змінам, а К. Левін вка­зує на цю проблему і пропонує методи подолання опору;

2) Е. Абрахамсон розглядає тільки поступові, еволюційні зміни, хоча і погоджу­ється з Й. Шумпетером, який розглядає тільки революційні зміни і бачить сенс тільки в них, що є випадки, коли треба проводити і революційні зміни;

Стратегія економічного розвитку України, вип. 20—21 (2007)

Опір змінам

00

+

+

і

і

+

і

+

і

Одночасність проведення революційних і еволюційних змін (або комбінація)

г-

1

і

і

+

+

і

+

+

Еволюційний погляд на зміни

1

і

і

+

+

+

+

+

Революційний погляд на зміни

 

1

і

+

і

+

+

+

+

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Поділ змін на революційні та еволюційні зміни (або схожі за змістом)

 

1

і

і

+

+

+

+

+

Поетапність

 

+

+

і

і

+

і

+

і

Назва концепції

 

«3-хфазова модель»

«Крива класичних змін»

«

н н а в

й

рекомбінація»

«Еволюційно-революційна фазова трансформація бізне­су»

«Екологія організаційних популяцій»

перерваної рівнова-

«Теорія Е і теорія О»

 

 

 

 

«Творчі ]

«Творча

 

 

«Модель ги»

 

Автор концепції, рік публікації

 

К. Левін (1940 р.)

Д. Шнайдер, Ч. Голдвассер (1998 р.)

Й. Шумпетер (1942 р.)

Е. Абрахамсон (2000-2004 рр.)

Л. Грейнер (1972 р.)

М. Ханнан, Дж. Фримен

(1984 р.)

М. Ташман, В. Н'юман, Е. Романеллі (1986 р.)

М. Бір, Н. Норіа (2000 р.)

3) щодо концепцій «Еволюційно-революційна фазова трансформація бізнесу», «Екологія організаційних популяцій», «Модель перерваної рівноваги» і «Теорія Е і теорія О», то їх автори розглядають схожі аспекти. Теорія М. Ташмана взагалі є похідною від теорії Л. Грейнера. М. Ханнан і Дж. Фример не розглядають поетап­ність, одночасність і опір змінам, але розшифровують докладно суть революційних змін, чого не робить Л. Грейнер. Що стосується теорії М. Біра та Н. Норія, то вони розглядають управління організаційними змінами по іншому, але так само приді­ляють увагу поділу змін на революційні та еволюційні (тільки називають їх по різ­ному — «Теорія Е» та «Теорія О» — і пропонують використовувати, а точніше комбінувати їх, залежно від ситуації, як Л. Грейнер і М. Ташман (рис. 2).

- еволюційні зміни

-----революційні зміни

Рис. 2. Ефективність проведення революційних та еволюційних змін у часі

На рис. 2 видно, що революційні зміни, порівняно з еволюційними, по розмаху вище і коротші. Тобто, при їх впровадженні, ефективність опускається нижче, але з часом відновлюється і зростає швидше та більше.

Таким чином, жодна з розглянутих концепцій УОЗ не містить цілісного вирі­шення проблеми. З іншого боку порівняльний аналіз наведених концепцій дозволяє виокремити фактори, які впливають на ефективність проведення організаційних змін.

У концепції К. Левіна передбачено поетапне впровадження змін та подолання опору змінам. Він стверджує, що в процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий «аналіз поля сил» і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (табл. 3). Після цього необхід­но шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що за­важають змінам [10].

Таблиця 3

ФАКТОРИ, ЯКІ СПРИЯЮТЬ І ЗАВАЖАЮТЬ ПРОВЕДЕННЮ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН ЗА К. ЛЕВІНИМ

Сприяють

1) усвідомлення необхідності проведення змін;

2) організаційна криза;

3) старіння продукції, технології;

4) зміни законодавчих і економічних важелів;

5) зміни цінностей та норм у працівників;

6) зниження продуктивності праці, якості про­дукції;

7) зміни стилю управління;

8) використання концепцій поведінкових шкіл

Заважають

1) бюрократична жорсткість структури;

2) протиріччя в цілях;

3) організаційна інерція;

4) застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;

5) невдачі у впровадженні системних перетво­рень в організаціях;

6) опір і побоювання змін

Л. Грейнер виокремлює п'ять ключових факторів, які визначають модель орга­нізаційного розвитку:

1) вік організації;

2) розмір організації;

3) стадії еволюції;

4) стадії революції;

5) характеристики галузі [8].

М. Бір і Н. Норіа пропонують застосовувати відповідно «Теорію Е» або «Теорію О» залежно від наступних факторів змін:

— характер і масштаб проблеми, що стоїть перед організацією. Якщо ком­панія зіткнулася з серйозними проблемами, що вимагають негайного рішення, швидше за все, підійде підхід «Теорії Е»;

— особисті характеристики співробітників організації. Йдеться про рівень освіти і про відношення до роботи самих співробітників компанії. Високоосвічені і творчі співробітники, мабуть, віддадуть перевагу підходу «Теорії О»; співробітни­ки з невисоким рівнем освіти, безініціативні люди не зможуть допомогти керівниц­тву за такого підходу. У цьому випадку доречним буде підхід «Теорії Е»;

— характер і зміст роботи в організації. При монотонній і рутинній роботі важко розвивати творчість і залучати в процес управління. Необхідно чітко збуду­вати процедури і регламенти поведінки, що характерні для Теорії Е. Навпаки, там де потрібна творчість і нестандартний підхід до прийняття рішень, краще розвива­ти організаційні здібності і створювати організацію, яка навчається, що відповідає Теорії О;

— ціннісні орієнтації керівництва і стилю лідерства. Керівник, що орієнту­ється на економічні цінності, використовуватиме, швидше за все, Теорію Е, керів­ник, соціально орієнтований, — Теорію О. Автократичний лідер, поза сумнівом, віддасть перевагу Теорії Е, демократичний — Теорії О [6].

На думку І. Марінеца на вибір політики змін впливають наступні фактори:

— темп здійснення змін;

— ступінь і вид опору колективу;

— наявність повноважень у ініціатора змін;

— наявність необхідної інформації;

— наявність кризової ситуації в організації.

При цьому фактором з найбільшим впливовим є «темп здійснення змін». За необхідності швидких змін потрібно нововведення, що чітко сплановано, незнач­не залучення колективу і жорстке подолання будь-якого опору членів колекти­ву. За наявності часу можливий нечіткий план, залучення членів колективу в процес впровадження нововведень, прагнення подолати опір співробітників ко­лективу [1].

Результати проведеного дослідження свідчать, що не існує єдиного найкращого способу визначення та впровадження змін. Всі організації різні і використання того чи іншого «шаблону» для реалізації змін не забезпечує успіху. Виникає необхід­ність комбінувати різні підходи, які максимально враховують особливості тієї або іншої організації. Менеджменту слід починати з аналізу власного організаційного контексту, як внутрішнього, так і зовнішнього. Тільки у цьому випадку він зможе визначити найбільш адекватний для своєї організації процес реалізації змін. Відпо­відно до цього, менеджери, що відповідають за зміни, визначають оптимальний на­бір факторів змін. У результаті формується процес змін, що максимально враховує особливості організації.

Необхідною передумовою ефективної реалізації організаційних змін є визна­чення критеріїв готовності організації до їх впровадження. Це означає, що перед менеджером поставлено завдання оцінки готовності підприємства до проведення організаційних змін з урахуванням внутрішніх можливостей і обмежень зовніш­нього середовища.

За результатами проведеного дослідження нами пропонується в процесі проведен­ня організаційних змін враховувати 6 найважливіших факторів та 8 основних критеріїв готовності організації до змін, перелік яких наведено відповідно в табл. 4 і табл. 5.

Таблиця 4

ФАКТОРИ, ЯКІ НЕОБХІДНО ВРАХОВУВАТИ ПРИ ВПРОВАДЖЕННІ ЗМІН

Фактор змін

Пояснення

Мета змін

Чого ми прагнемо досягти при впровадженні змін

Шлях змін

Тип (типи) змін з погляду їх сутності і бажаного кінцевого результату (эволюция, революция, адаптация, реконструкция)

Стартова позиція змін

Де зміни починаються, опрацьовуються і як потім реалізуються, напри­клад, зверху вниз або від низу до верху, хоча інші варіанти можуть включа­ти пілотні або практичні прийоми

Стиль змін

Стиль управління реалізацією — може мінятися в діапазоні від співпраці до директивних розпоряджень

Механізми та важе­лі змін

Діапазон необхідних важелів і механізмів, у тому числі технічних, політич­них і культурних

Ролі в змінах

Хто відповідає за управління і реалізацію змін

Таблиця 5

КРИТЕРІЇ, ЯКІ ВИЗНАЧАЮТЬ ГОТОВНІСТЬ ДО ЗМІН

Критерії

Пояснення

Час змін

Час, коли організація повинна займатися змінами. Організації, що опи­нилися в кризовому стані, мають менше часу, ніж ті, які ставлять перед собою мету довгострокового стратегічного розвитку

Масштаб змін

Ступінь перетворень, що вимагається для перегруповування (в межах можливих варіантів) або трансформації (набір можливих змін). На мас­штаб також впливає і то, якою мірою зміни обмежені рамками окремого підрозділу або повинні здійснюватися в організації в цілому

Ступень збереження активів

Ступінь, в якому необхідно підтримувати колишні способи роботи, зберігати конкретні групи персоналу, матеріальні і нематеріальні активи або компетенції

Ступень різноманітності

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

В М Граб - Ефективність функціонування та економічний розвиток підприємства