О Макара - Особливості врахування соціальних наслідків інноваційного розвитку підприємства у поточному і бізнес-плануванні - страница 1

Страницы:
1  2 

УДК 336 О.В. Макара

Луцький державний технічний університет

 

ОСОБЛИВОСТІ ВРАХУВАННЯ СОЦІАЛЬНИХ НАСЛІДКІВ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА У ПОТОЧНОМУ

І БІЗНЕС-ПЛАНУВАННІ

© Макара О.В., 2008

Досліджуються соціальні аспекти інноваційного розвитку підприємства та його підрозділів у поточному і бізнес-плануванні. Соціальні заходи відображаються у відповідних планах паралельно із заходами інноваційного характеру.

To investigate social aspects of innovative development of the enterprise and hisdivisions in current and business - planning. Social actions are displayed in respective plans in parallel with actions of innovative character

Постановка проблеми та її зв'язок із важливими науковими та практичними зав­даннями. Досягнення прогнозованих показників діяльності та здійснення місії підприємства, реалізація його стратегічних планів можливі лише за докладного виконання бізнес-планів і тактичних планів. Саме від нижчого рівня планування залежить впровадження інновацій, а відповідно й отримання соціальних результатів на кожному робочому місці, на дільницях, у цехах та в управлінських підрозділах.

 

Аналіз останніх досліджень і публікацій за проблемою. Особливості та проблеми планування та бізнес-планування розглядаються у роботах низки вчених економістів, зокрема М.Х. Мескона., М. Альберта, Ф. Хедоури, А.Дж. Стрікленда, А.А. Томпсона, О.Є. Кузьміна, М.М. Алєксєєвої, Н.Ю. Круглової, М.І. Круглова, А.В. Шегди, Б.М. Мізюка тощо [1,2]. Багато праць присвячено і інноваційному розвитку підприємств [4, 5, 6, 7, 8].

 

Цілі статті - дослідити соціальні аспекти інноваційного розвитку підприємства та його підрозділів у поточному та бізнес-плануванні.

 

Виклад основного матеріалу дослідження. Дослідження особливостей врахування со­ціальних аспектів інноваційного розвитку підприємства та його підрозділів у поточному і бізнес-плануванні вестимемо в процесі розгляду цих видів планової роботи, наголошуючи на соціальних заходах, що мають відображатися у відповідних планах паралельно із заходами інноваційного характеру. Почнемо із тактичного планування та його складових.

Тактичне планування покликане сформувати механізми реалізації вибраної стратегії на засадах, сформованих у процесі стратегічного планування перспективного курсу розвитку організації, та визначених стратегічних показників, яких прагне досягнути організація у прог­нозованих умовах. При цьому тактичне планування, як правило, розраховане на нетривалий період. Тактичне планування має два різновиди: поточне та оперативне (рис. 1) [1].

Поточне планування - це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів із метою формування поточних планів стосовно функціонування конкретних сфер діяльності підприємства чи її діяль­ності загалом на річний період у напрямку досягнення кінцевої мети за вибраною стратегією діяльності. Поточне планування реалізується через певні етапи (рис. 2), які можна вважати за­гальновизнаними [1].

Розглянемо докладніше етапи поточного планування [1, 2]. На першому етапі здійснюється інформаційне забезпечення поточного планування, яке полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення. Визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану, в тому числі соціальних параметрів розвитку підприємства внаслідок впровадження інновацій.

 

 

ТАКТИЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

 

Поточне планування

 

Оперативне планування

 

 

 

 

Рис. 1. Види тактичного планування та їх взаємозв'язок

 

На другому етапі здійснюють оцінку й аналіз сильних та слабких позицій організації, яка проводиться аналогічно до порядку, прийнятого у стратегічному плануванні. Проте на відміну від стратегічного за поточного планування оцінюються сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації вибраної стратегії діяльності. Для соціально-орієнтованого планування важливими є насамперед соціальні показники, в тому числі такі, що відображають результати інновацій.

На третьому етапі вибираються та формуються планові параметри (системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників) на засадах визначеної стратегії. Цей етап поточного планування є одним із найважливіших, оскільки його основним завданням є розроблення системи економічних, технологічних, соціальних показників, що сприятимуть реалізації вибраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних та слабких позицій організації.

До економічних показників доцільно віднести такі: рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічна ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників включає: рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців в загальній чисельності працівників, витрати на покращання умов праці, оздоровчі та розважальні заходи для працівників, харчування працівників тощо. На відміну від попередніх підсистем (економічної та соціальної), які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є доволі специфічною для кожного підприємства. До технологічних показників можна віднести: виробничу потужність, продуктивність устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію та автоматизацію виробництва тощо.

На четвертому етапі здійснюється підбір на альтернативних засадах заходів стосовно досягнення планових параметрів. Після визначення основних показників, яких насамперед прагне досягнути підприємство в межах реалізації вибраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. При цьому вони будуть досить специфічними для конкретних підприємств. Прикладами можливих заходів можуть бути: освоєння виробництва нових видів продукції; модернізація технології виробництва; впровадження прогресивних технологій; автома­тизація виробничих трудомістких процесів; розроблення прогресивних стандартів; впровадження інтегрованих управлінських систем; розроблення масштабної рекламної кампанії; впровадження передових методів роботи; приріст виробничих потужностей за рахунок реконструкції; модер­нізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо.

На п'ятому етапі реалізується бюджетне планування, в результаті якого мають бути розроблені механізми реалізації сформованих на попередньому етапі заходів із мінімальними витратами та максимальними вигодами. Бюджетне планування - це процес формування бюджетів для конкретних об'єктів на рік з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у натуральній чи грошовій формах обсягів видатків і надходжень, оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування [1].

 

1 етап. Установлення вихідних даних та інформаційне забезпечення поточного планування

сильних та слабких позицій

 

2 етап. Аналізування < підприємства

формування

економічних,

планових параметрів технологічних,

на засадах стратегії

показників)

альтернативних

4 етап. Розробка щодо досягнення планових

5 етап. Формування витрат і бюджетне планування

 

6 етап. Вибір адміністративних принципів, показників, процедур, досягнення планових параметрів


Основними цілями бюджетного планування переважно є такі: мінімізація втрат; оптимізація ресурсних потоків; вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів; виокремлення найбільш перспективних сфер для інвестування; виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних видів бізнесу; оптимізація структури капіталу; підвищення ефективності використання наявних ресурсів тощо.

Завдання бюджетного планування формуються у контексті визначених цілей, але є більш деталізованими, прив' язаними до виконавців чи об' єктів бюджетування, та мають конкретний термін виконання. Наприклад, розробка структури витрат для бюджету капіталовкладень, визначення обсягів потенційних інвестиційних надходжень тощо.

Бюджетне планування створює для підприємства низку переваг, а саме [1]:

-   осмислення діяльності підприємства загалом, окремих структурних підрозділів чи етапів ви­робничо-господарського циклу з позиції видатків та надходжень, що їх супроводжують, результа­тивності та ефективності;

-   забезпечення цільового використання ресурсів підприємства;

-   створення спонукальних механізмів для досягнення цілей підприємства, відображених у бюджетах;

-   виконання організаційної, координаційної та скеровуючої ролей;

-   створення можливості для передбачення майбутніх проблем у діяльності організації чи її структурних підрозділів у зв' язку зі змінами у внутрішньому чи зовнішньому середовищах функ­ціонування;

-   виявлення найбільш оптимального шляху розвитку підприємства на засадах здійснення багатоваріантного аналізу;

-   вивчення менеджерами та працівниками роботи своїх структурних підрозділів та зв' язків з іншими підрозділами та зосередження уваги на можливостях економії витрат і збільшення над­ходжень;

-   прийняття поточних управлінських рішень відповідно до планових бюджетних показників;

-   упорядкування діяльності підприємства в усіх сферах тощо.

На шостому етапі вибирають адміністративні важелі (політику, процедури, правила) досяг­нення планових параметрів. Адміністративні важелі формуються на засадах розробки політики, процедури, правил тощо. Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Як приклад, можна розглядати політику, спрямовану на уніфікацію елементів комп' ютерної мережі та використовуваної оргтехніки. Процедурами є дії, які слід здійснювати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій із експлуатації комп' ютерів та оргтехніки визначає сутність процедур їх технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо. Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок розгляду і затвердження певного документа. Правила і процедури виконують такі функції: вказують працівникам напрямок дій; виключають повтори; формують зміст діяльності; дають можливості передбачати події; сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо. Отже, застосування політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації визначених заходів з метою досягнення основних показників.

На сьомому етапі формується поточний план. Зведений поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік, і повинен містити такі розділи:

1)  перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалі­зації вибраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

2)  перелік операцій (заходів), реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічний ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

3)  бюджет організації тощо.

На восьмому етапі деталізується поточний план за центрами виконання (відповідальності). Зміст цього етапу полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання (підрозділів, служб, комітетів тощо). Центри виконання (відповідальності) - це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт, реалізацію визначених заходів та досягнення певного рівня результативності [1].

На дев' ятому етапі здійснюється перевірка результатів поточного планування.

Оперативне планування - це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, присвячених конкретним питаннямдіяльності підприємства, які формуються у розвиток поточних планів. Існує безліч різновидів оперативного планування. Застосування конкретного з них залежить від сфери використання, під­розділу, характеру тощо. Як правило, оперативні плани є базою для виконання певних функ­ціональних обов'язків конкретними працівниками тощо. У сфері фінансового планування найбільш поширеними оперативними планами є платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу - фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у виробництві - оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки [1].

У сучасних умовах одним із найрозповсюдженіших механізмів використання економічних та адміністративних важелів є управління за цілями. Управління за цілями - це підхід, згідно з яким кожен керівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей керівників вищого рівня. Фактично керівник будь-якого підрозділу отримує планове завдання, враховуючи з необхідність виконання планів вищої ланки. Процес управління за цілями здійснюється за етапами, показаними на рис. 3.

Зворотний зв'язок


УСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЕЙ

 

_____________ ї______________

ПЛАНУВАННЯ ДІЙ, ЗАВДАНЬ, ФУНКЦІЙ

 

_____________ ї______________

ПЕРЕВІРКА І ОЦІНКА РОБОТИ, ЗАВДАНЬ

 

_____________ ї______________

КОНТРОЛЬ І РЕГУЛЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

Рис. 3. Етапи управління за цілями

 

Управління за цілями є доволі ефективним способом реалізації стратегії. Однак менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдачі програми управління за цілями [1, 3], серед яких можна виділити: 1) відсутність зацікавленості і підтримки вищого керівництва; 2) відхилення від концепції програм; 3) труднощі при постановці цілей; 4) збільшення канцелярської роботи; 5) дефіцит часу; 6) відсутність відповідної каліфікації у працівників; 7) відсутність індивідуальних стимулів; 8) негативний вплив зовнішнього середовища; 9) слабка інтеграція з іншими елементами організації; 10) застосування непотрібних змін; 11) неможливість об'єднатись навколо конкретної ідеї; 12) вплив конфліктів, стресів, організаційних змін.

Урахування особливостей соціальних наслідків інноваційного розвитку підприємства у бізнес-плануванні визначається призначенням і змістом бізнес-планів [1].

Бізнес-план потрібен для задоволення потреб учасників інвестиційного, інноваційного та виробничого процесів [ 1, 4, 5, 6, 7, 8 ].

Зокрема для потреб:

1)  розвитку підприємства, міста, регіону тощо;

2)  самого підприємця (власника) як орієнтир в його діяльності;

3)  майбутніх компаньйонів та співробітників, яких доцільно залучати до справи;

4)  банкірів та інвесторів, послугами яких потрібно буде користуватись;

5)  найманих менеджерів під час здійсненні ними керівних функцій.

Зміст розділів бізнес-плану можна вважати загальноприйнятим [1]. У вступі дається загальна характеристика майбутньої діяльності. Саме у вступі можна і слід відображати прогнозовані інновації та їх потенційні соціальні наслідки.

Окремим розділом подається характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності. Зокрема, описуються основні параметри, технічні характеристики, відмін­ності від інших видів продукції; фотографії майбутніх видів продукції, малюнки, дизайн; ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток; поточна ситуація у сфері діяльності і тенденції її розвитку. Поряд з оцінкою очікуваного прибутку слід показувати соціальні напрями його спрямування.

У розділі щодо оцінки ринку збуту і конкуренції висвітлюються характеристики покупців, конкурентів, споживачів, виробників аналогічних товарів; умови і обсяги продажу, доходи, механізми введення нових моделей, технічний сервіс, реклама; характеристика продукції конкурентів; рівень цін на ринку і у конкурентів; способи отримання інформації про конкурентів (радіо, телебачення, преса, промисловий шпіонаж тощо). У цьому розділі бізнес-плану має знайти відображення питання задоволення тих видів попиту, який може характеризуватися як задоволення нових видів соціальних запитів, або збільшення задоволення вже існуючих запитів певних груп населення, які потребують вирішення своїх соціальних проблем.

Розділ, присвячений стратегії маркетингу, включає схему розповсюдження і каналів збуту товарів (сегментація); опис вибраної підприємством моделі ціноутворення; характеристику рек­лами, методів стимулювання продажу, організації обслуговування клієнтів, формування громадської думки про товари, способів продажу товарів (свої магазини згідно з договором тощо); прогноз нової продукції. В цьому розділі можна відображати соціальні наслідки реалізації стратегії маркетингу, слід сформулювати соціальну складову цієї стратегії. Таке формулювання може бути корисним, по-перше, для кращого розуміння місця підприємства у соціальному розвитку як власного колективу, так і регіону; по-друге, для ефективнішого представлення громадськості виробничої діяльності підприємства: по-третє, для усвідомлення менеджерами підприємства соціального спрямування їхньої діяльності.

У розділі "План виробництва" подається характеристика виробничої бази, виробничого процесу, суміжників; виробничих площ та потужностей; порядку отримання сировини, матеріалів, комплектуючих; наявності кооперації; спеціалізації; обладнання, технологій; виробничих схем підприємства; оцінки витрат на виробництво, в т. ч. витрати на утилізацію відходів, екологію тощо. Важливим соціальним аспектом цього розділу може бути не тільки характеристика екологічних заходів і технологій утилізації відходів, але й характеристика суміжників, серед яких можуть бути підприємства, створені для вирішення соціальних проблем регіону (наприклад, додатково створені робочі місця, зокрема для громадських робіт), або окремих соціальних верств (наприклад, інвалідів).

Розділ, присвячений організаційному розвитку, включає організаційну структуру управління, поділ обов'язків, делегування повноважень; склад і характеристику персоналу (адміністративного, виробничого тощо), дані про оплату праці; відомості про партнерів, суміжників, посередників, пайовиків, акціонерів, їх відповідальність за результати діяльності. З переліку питань, які охоплюються цим розділом, бачимо, що серед них багато питань соціального характеру, висвітлення яких, особливо у динаміці, може слугувати оцінюванню соціальної ефективності запроваджуваних змін в організації діяльності підприємства.

У розділі "Юридичний план" відображається форма підприємництва; форма власності; правовий статус підприємства; участь в об'єднаннях організацій; наявність дочірніх структур. У разі наявності серед названих структурних підрозділів таких, які пов' язані з вирішенням соціальних проблем інвалідів, інших категорій громадян, для яких сформовані державні соціальні програми, варто окремо відображати ці аспекти в цьому розділі бізнес-плану.

У розділі, присвяченому оцінці ризиків і страхуванню, подається характеристика слабких ланок в організації; види ризику та їх джерела; оцінка можливостей появи нових технологій та альтернативних стратегій; заходи стосовно зменшення ризиків, обґрунтування вибору страхової фірми. Деякі різновиди ризиків можуть мати безпосередній зв'язок із соціальними проблемами. Зокрема, заходи щодо ліквідації деяких ризиків (особливо економічних) можуть призводити до звільнення працівників, а відповідно й до зростання соціальної напруженості на підприємстві і врегіоні. Заходи щодо ризиків технологічного походження можуть призводити до зміни екологічного впливу виробничої діяльності підприємства на довкілля. При цьому такі зміни можуть бути як позитивними, так і негативними.

Розділ "Фінансовий план" містить прогноз обсягів реалізації; прогноз доходів; прогноз вит­рат; баланс грошових витрат і надходжень; таблицю доходів і витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, загальновиробничі витрати, чистий прибуток); зведений баланс активів і пасивів; графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності); джерела та використання коштів; огляд засобів для розширення підприємства; характеристику кредитування (можливості); характеристику акціонування. Серед характеристик названих аспектів фінансової діяльності мають міститися також і соціальні оцінки, зокрема, можливі характеристики соціальних напрямів використання прибутку, спрямування інвестиційних потоків підприємства тощо.

 

Висновки та перспективи подальших досліджень. Соціальні характеристики, які слід включати до бізнес-плану, мають подати потенційним інвесторам, партнерам підприємства необхідні відомості стосовно соціальної ситуації в регіоні, інформацію щодо фактичних і потенційних соціальних зобов' язань підприємства. Участь підприємств у соціальних програмах не є чимось винятковим, а тому слід розглядати таку діяльність, як цілком об' єктивно обґрунтовану, необхідною як з точки зору фактора маркетингу і конкурентної боротьби, так із погляду участі у соціальному розвитку колективу підприємства, громади, території, держави.

 

 

1. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навч. посіб­ник. - Львів: Національний університет "Львівська політехніка" (Інформаційно-видавничий центр "ІНТЕЛЕКТ +" Інституту післядипломної освіти), "Інтелект-Захід", 2002. - 228 с. 2. МесконМ. Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. -М.: "Дело", 1992. -702 с. 3. Майбуров И. Устойчивое развитие как коэволюционный процесс // Общество и экономика. - 2004. - № 4. - С. 124-143. 4. Ковальчук В.М. Економічна сутність інновацій у ринковій економіці перехідного типу // Академічний огляд. Економіка та підприємництво. - 2005. - № 1. - С. 11-17. 5. Кузнєцова А.Я. Фінансові механізми стимулювання інвестиційно-інноваційної діяльності: Монографія. - Л.: Львів. банк. інститут НБУ, 2004. - 279 с. 6. Кузьмін О.Є., Князь С.В., Тувакова Н.В., Кузнєцова А.Я. Інвестиційна та інноваційна діяльність: Монографія / За наук. ред. проф., д-ра екон. наук О.Є. Кузьміна. - Львів: ЛБІ НБУ, 2003. - 233 с. 7. Мазур О. Інноваційне підприємництво в структурі малого бізнесу в Україні // Економіка України. - 2005. - № 3. -С. 36-41. 8. Управление инновациями в условиях приватизации предприятий / НАН Украины, Ин-т экономико-правовых исследований и др. // Б.Т. Клияненко и др. - Луганск, 1998. - 53 с.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

О Макара - Особливості врахування соціальних наслідків інноваційного розвитку підприємства у поточному і бізнес-плануванні