Л М Христенко, Т М Адаменко - Підходи до визначення сутності стратегічного управління затратами підприємства - страница 1

Страницы:
1  2 

УДК 658.012

 

ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ СУТНОСТІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ЗАТРАТАМИ ПІДПРИЄМСТВА

 

Л.М. Христенко, Т.М. Адаменко

 

Досліджено різні підходи до визначення економічного змісту та сутності поняття стратегічного управління затратами підприємства; вирізнені кінцеві цілі стратегічного управління затратами в трактуванні окремих авторів; надано характеристику традиційних концепцій стратегічного управління, що базуються на управлінському обліку, та сучасних концепцій, головне місце за якими відводиться стратегічному аналізу; встановлений перелік інструментів стратегічного управління затратами в межах окремих концепцій.

 

Постановка проблеми. В сучасній економіці стратегічне управління підприємством є актуальним, оскільки виступає передумовою конкурентоспроможності та успішного розвитку підприємства. Затрати є найважливішим об'єктом управління. Тому не можна обійти стратегічний аспект щодо їх управління. Сьогодні стратегічне управління затратами підприємства здійснюється в більшості випадків інтуїтивно і далеко не завжди пов'язується з цілями та завданнями довгострокового розвитку підприємства. На це впливає, з одного боку, недостатня теоретична обґрунтованість та опрацьованість стратегічного управління затратами, а, з іншого, відсутність досвіду застосування аналітичних процедур у стратегічному управлінні затратами в практиці господарювання. Саме це робить актуальним завдання щодо дослідження економічного змісту та визначення сутності стратегічного управління затратами підприємства.

Аналіз попередніх досліджень та останніх публікацій. Питання щодо стратегічного управління затратами є достатньо новими для вітчизняної економіки, а тому серед літературних джерел переважають дослідження зарубіжних авторів. Найбільш актуальні аспекти даного проблемного питання знайшли відображення в трудах В. Говіджана, К. Друри, Е. Майера, Р. Мана, М. Портера, Д.Г. Сігела, Д. Дж. Шанка, Дж. К. Шима та ін. [3,8,10,12,13]. Серед вчених авторів ближнього зарубіжжя, які працюють за темою стратегічного управління затратами, можна виділити В.П. Кустарева, О.Г. Печеніцину, М.М. Артемову, А.И. Заруднєва, Г.С. Мерзликину, Г.І. Хотинську та ін. [1,5,7,9,11]. В роботах вітчизняних авторів, таких як С.Ф. Голов, П.Й. Атамас, Г.В. Козаченко, Ю.С. Погорєлов, Л.Ю. Хлапьонов, Г.А. Макухін та ін. [2,6], питання щодо стратегічного управління затратами зустрічаються в контексті загального управління затратами або в контексті стратегічного обліку в системі стратегічного управління підприємством.

Метою статті є дослідження підходів стратегічного управління затратами, які розкривають економічний зміст та сутність цього поняття; виявлення однакових та відмінних аспектів у цих підходах, а також встановлення переліку інструментів стратегічного управління затратами в межах окремих концепцій.

Виклад основного матеріалу. Аналіз літературних джерел щодо визначення стратегічного управління затратами підприємства показав, що існують різні варіанти конструктивних визначень цього поняття. Думки різних авторів щодо стратегічного управління затратами подано в табл. 11.

Теоретичний матеріал, який міститься в табл. 1, дозволяє в якості напрямів методологічного дослідження виділити три підходи щодо визначення стратегічного управління затратами: обліковий, процесний та аналітичний. В свою чергу кожний з підходів в своєму складі містить певний перелік концепцій стратегічного управління затратами.

'Табл. 1 складено авторами за результатами аналізу відповідних наукових джерел.


У наукових працях як зарубіжних, так і вітчизняних авторів в межах облікового підходу пропагується концепція, за якою під стратегічним управлінням затратами розуміється аналітична система, призначенням якої є забезпечення певного співвідношення значимої управлінської облікової інформації зі стратегією підприємства за для обслуговування процесу прийняття управлінських рішень [4, с. 25]. З точки зору цієї концепції увага зосереджується лише на процесах, що відбуваються усередині підприємства. Іншими словами, в управлінському обліку підприємства розглядаються стадії додавання цінності, починаючи з надходження ресурсів від постачальників і закінчуючи отриманням оплати від споживачів. Ключовим моментом є доведення до максимуму різниці (доданій вартості) між вартістю закупівель і вартістю знову створеного продукту. За таких умов проходить ототожнення понять стратегічногоуправління затратами та управлінського обліку, а тому такий підхід до визначення стратегічного управління затратами є досить «вузьким».

Більш сучасною концепцією в межах облікового підходу є концепція стратегічного управлінського обліку, при застосування якої дані про затрати використовуються для розробки стратегії, що спрямована на створення та реалізацію стійкої конкурентної переваги підприємства в галузі. За цією концепцією відбувається ототожнення стратегічного управління затратами зі стратегічним управлінським обліком, який спрямовано на прийняття стратегічних управлінських рішень [2, с. 507]. Відповідно до неї управлінська облікова інформація може забезпечувати потреби стратегічного менеджменту різними шляхами, зокрема: використанням даних обліку для аналізу ринків, у яких діятиме підприємство; надання ключової інформації, пов'язаної з вибраними стратегіями; забезпечення зворотного зв'язку щодо досягнутих результатів та їх узгодженням зі стратегічними цілями; надання інформації стосовно довгострокових наслідків різних напрямів дії [2, с. 507]. Отже, стратегічний управлінський облік повинен більш зосереджуватися на зовнішніх чинниках, таких як прибутковість конкурентів, частка ринку та ін. При цьому вибір загальної стратегії діяльності підприємства безпосередньо впливає на систему управлінського обліку. Однак, стратегічний управлінський облік призваний бути інформаційною базою для стратегічного управління підприємством в цілому, в той час як досить складно зі всього обсягу та переліку управлінської інформації виділити лише ту, яка буде необхідною, й вплине на хід стратегічного управління затратами підприємства. А тому ототожнення цих двох понять є недоцільним, бо на нашу думку, лише частина стратегічного управлінського обліку щодо затрат підприємства є складовою стратегічного управління затратами, в той чай як саме стратегічне управління затратами є складовою загальної стратегії діяльності підприємства.

Процесний підхід до визначення стратегічного управління затратами просліджується в роботах В.П. Кустарєва, М.М. Артемової та О.Г. Печеніциної. На думку В.П. Кустарєва характерна риса стратегічного управління затратами полягає в тому, що затрати розглядаються в більш широкому контексті, за яким становляться більш відчутні, чітко обґрунтовані та оформлені моменти стратегії підприємства [7, с. 1]. Він наголошує, що управління затратами не є самоціллю, а має забезпечувати розробку та виконання ділової стратегії підприємства. А тому стратегічне управління затратами має бути присутнім в кожному з етапів стратегічного управління підприємством в цілому. При цьому, В.П. Кустарєв розглядає стратегічне управління підприємством як безперервний процес, який включає такі етапи: формулювання стратегії (де мають бути обґрунтовані затрати порівняно з прогнозованими доходами); розповсюдження інформації про вибрану стратегію (де головним є інформація про розмір затрат за видами діяльності та розмір доходів); вибір та реалізація тактики для впровадження в життя стратегічної лінії (де ключовими елементами при прийнятті управлінських рішень щодо тактичної програми досягнення стратегічних цілей є бухгалтерський, стратегічний облік та аналіз рівня затрат та доходів); розробка та впровадження методів контролю та регулювання здійснення практичних кроків реалізації тактики і, таким чином, успіху в досягненні стратегічних цілей (де вся система контролю та регулювання в основному базується на даних управлінського та бухгалтерського обліку затрат на виробництво порівняно з нормативними, плановими кошторисами затрат та планами по доходах) [7, с. 1]. Таким чином, стратегічне управління затратами зводиться до використання в управлінні інформації про затрати, яка чітко орієнтована на стратегічне управління підприємством.

В роботі М.М. Артемової зазначено, що на підставі проведеного аналізу літературних джерел в галузі теорії та практики управління затратами виявлено, що досить рідко при визначенні терміну «управління затратами» враховується стратегічне значення цього терміну [1, с. 8]. Авторкою робиться спроба щодо уточнення та розширення економічного змісту стратегічного управління затратами, за яким стратегічне управління затратами є процес планування, організації та контролю досягнення перспективних цілей при оптимізації затрат на виробництво та реалізацію конкурентної продукції. При цьому стратегічне управління затратами не є самоціллю підприємства, але воно необхідно для досягнення підприємством певного економічного результату, підвищення ефективності роботи [1, с. 8].

С позиції процесного підходу від стратегічного управління затратами напряму будуть залежати результати діяльності підприємства. І саме це наразі показує вузькість цього підходу. В залежності від кон'юнктури галузевого ринку, результати можуть бути або недосяжними (підприємство не може реалізувати все продукцію, що виробляє), або недостатніми (попит на поточний момент перевищує пропозицію). А тому в роботі ще одного автора, О.Г. Печеніциної, пропонується концепція, за якою більшою мірою має враховуватися стратегічна складова управління підприємством. Реалізація цієї концепції дозволяє більш чітко виділити сутність стратегічного управління затратами, яке розуміється авторкою як діяльність з планування, організації, координації, стимулювання економії, обліку та аналізу затрат, що задано цільовим положенням підприємства в галузі та задачами зростання його конкурентоспроможності в перспективі [9, с. 9]. Але і дана концепція стратегічного управління затратами є не досить вдалою, бо дозволяє виявляти зв'язок затрат з результатами лише через систему показників господарчої діяльності підприємства та показників оборотності ресурсів. Таким чином, на першому місці залишаються внутрішні процеси та явища функціонування підприємства, тоді як, на нашу думку, стратегічне управління має бути більш спрямовано на зовнішні можливості підприємства.

Аналітичний підхід до визначення стратегічного управління відображено в роботах Дж. Шанка, В. Говиндараджана, Г.В. Козаченко, Ю.С. Погорєлова, Л.Ю. Хлапьонова, Г.А. Макухіна, А.І. Заруднєвої, Г.С. Мерзлікиної, Г.І. Хотинської.

В роботі Г.В. Козаченко, Ю.С. Погорєлова, Л.Ю. Хлапьонова, Г.А. Макухіна зазначається, що в управлінні затратами основними базовими концепціями є концепція затратоутворювальних чинників; концепція доданої вартості; концепція ланцюжка цінностей; концепція альтернативності затрат; концепція трансакційних затрат; концепція ABC; концепція стратегічного позиціонування [6, с.46]. Управління затратами у межах розглянутих концепцій здійснюється шляхом спільної реалізації сукупності функцій управління. Для реалізації цих функцій використовуються різноманітні методи. В управлінні затратами метод управління розглядається як сукупність прийнятих допущень, цілей і процедур, які призначені для реалізації функцій управління затратами. Методи управління для кожного об'єкта управління є спеціальними й навіть специфічними, а іноді, як у випадку із затратами, унікальними [6, с. 46]. Стратегічне управління затратами, на думку авторів, ґрунтується на використанні чотирьох методів: таргет-костинг, бенчмркінг затрат, LCC-аналіз та метод VCC. Сутність й умови застосування методів стратегічного управління затратами подано в табл. 22.

Важливою рисою кожного з пропонованих методів стратегічного управління затратами є обґрунтоване виведення на перше місце аналізу затрат підприємства, інформаційною базою якого є управлінський облік. Однак, застосування вказанихметодів у стратегічному управлінні затратами окремо не дасть бажаного результату, тому як кожен з них націлений на відокремлений, тематично обґрунтований аналіз та облік затрат підприємства.


Таблиця 2

В роботі Дж. Шанка та В. Говиндараджана стратегічне управління затратами визначається вже як аналіз затрат, який розглядається в більш широкому контексті, за який стають більш відчутними, чіткими та оформленими стратегічні моменти. Дані про затрати використовуються для розробки узагальненої стратегії, яка спрямована на досягнення стійкої переваги перед конкурентами [12, с.16]. Основні положення концепції стратегічного управління затратами зводяться до основ стратегії підприємства і базуються на фундаментальних поняттях та принципах стратегічного менеджменту. Поява концепції стратегічного управління, на їх думку, є результатом злиття фінансових елементів трьох тем стратегічного менеджменту: аналізу ланцюжка цінностей, стратегічного позиціювання, аналізу та управління чинниками, які визначають затрати [12, с. 38]. Для кожної з трьох тем, зазначають Дж. Шанк та В. Говіндараджан, використання лише управлінського обліку не забезпечить тієї підтримки, яка необхідна для досягнення загальної стратегії підприємства. На їх думку, кожна з трьох тем стратегічного управління затратами може бути зіставна з подібною темою традиційного управлінського обліку, але відповіді на основоположні питання щодо управління затратами з точки зору стратегічного управління та управлінського обліку суттєво відрізняються (табл. 33).

Для повного розуміння концепції стратегічного управління затратами за Дж. Шанком та В. Говіндараджаном необхідно внести деякі пояснення щодо трьох тем стратегічного управління. Отже, під ланцюжком цінностей за М. Портеромрозуміють узгоджений набір видів діяльності, що створюють цінність для підприємства, починаючи з початкових джерел сировини для постачальників даного підприємства аж до готової продукції, доставленої кінцевому користувачеві, включаючи обслуговування споживача [10]. При цьому акцентується увага на процесах, що відбуваються за межами конкретного підприємства. Кожне підприємство розглядається в контексті загальної ланки видів діяльності, які призвано створювати кінцевий продукт. В протилежність цьому в концепції доданої вартості увагу зосереджено переважно на процесах, які проходять всередині підприємства, тобто розглядаються стадії додавання вартості, починаючи з виплати постачальникам (закупівля сировини) та закінчуючи отриманням оплати від покупців або замовників (реалізація продукції). Ключовим моментом вважається отримання різниці між закупками та реалізацією. На думку Дж. Шанка та В. Говіндараджана, така концепція має два недоліки: вона починається занадто пізно та закінчується занадто рано, тобто початок аналізу затрат з моменту закупівлі не дасть можливості використовувати в своїх інтересах зв'язки з постачальниками, а завершення аналізу затрат в момент реалізації упускає можливості використання зв'язків з покупцями або замовниками [12, с. 21].


Таблиця 3

Другою темою концепції стратегічного управління за Дж. Шанком та В. Говіндараджаном є стратегічне позиціонування, яке впливає на процеси управління затратами підприємства залежно від його стратегічного вибору в створенні конкурентних переваг. На думку М. Портера, підприємство може добитися успіху в конкурентному суперництві або підтримуючи низькі затрати (лідерство на основі затрат), або пропонуючи споживачам різноманітну та таку, що перевершує конкурентів, продукцію (стратегія диференціації продукції) [10]. Таким чином, мета аналізу затрат, який знаходиться в центрі концепції стратегічного управління затратами за Дж. Шанком та В. Говіндараджаном, може суттєво змінюватися в залежності від того, який вид стратегії вибрало підприємство (диференціація продукції, або лідерство на основі затрат). Більш того, авторами пропонується порівняльна характеристика управління затратами, яка зумовлена відмінностямипропонованих стратегій (табл. 44).

Слід відзначити досить детальний опис застосування стратегічного позиціонування щодо конкурентних переваг окремого підприємства, який запропоновано Дж. Шанком та В. Говіндараджаном, відповідно лише до двох встановлених видів стратегій. Але умови застосування стратегічного позиціонування при впровадженні інших видів стратегій в управлінні підприємством залишаються невідомими.

В стратегічному управлінні затратами визнано, що види та сума затрат визначаються взаємозалежним впливом багатьох чинників. Дж. Шанк та В. Говіндараджан увесь перелік чинників, що впливають на виникнення затрат, поділили на дві категорії. Першу категорію складають структурні чинники, за якими існує п'ять стратегічних варіантів вибору. До них належать масштаб, діапазон, досвід , технологія, складність. Друга категорія чинників - функціональні - це чинники, які пов'язані із спроможністю підприємства успішно функціонувати у зовнішньому середовищі. До функціональних факторів належать залученість робочої сили, комплексне управління якістю, використання потужностей, ефективність планування, конфігурація, використання зв'язків з постачальниками або замовниками в контексті ланки затрат підприємства [12, с. 29]. В той час, як структурні чинники не порівнюються з показниками діяльності, функціональні чинники навпаки -порівнюються. Тобто для кожного зі структурних факторів «більше» не означає «краще», в той час як для функціональних «більше» завжди означає «краще».


Таблиця 4

В цілому концепція стратегічного управління за Дж. Шанком та В. Говіндараджаном порівняно з іншими концепціями є найбільш досконалою, де головне місце відводиться не стратегічному обліку, а стратегічному аналізу, джерелом інформації для якого є той самий управлінський облік. Заслугою концепції є визначення переліку конкурентних переваг підприємства.

Ще одна спроба надати визначення стратегічного управління затратами належить А.І. Заруднєву та Г.С. Мерзлікиній. На їх думку, стратегічне управління затратами є важливою складовою частиною концепції стратегічного управління та представляє собою процес прийняття та здійснення стратегічних рішень щодо затрат, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, що базується на порівнянні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення, в якому воно діє. Таким чином, стратегічне управління затратами виконує допоміжні функції при формуванні та реалізації стратегії підприємства [5, с. 34]. Крімтого, за версією авторів, управління затратами на стратегічному рівні також тісно пов'язано зі створенням конкурентних переваг щодо затрат. Термін «конкурентна перевага щодо затрат» в трактуванні А.І Заруднєва та Г.С. Мерзлікина означає, що сукупні затрати господарчого суб'єкта при виконанні всіх бізнес-функцій менше аналогічних затрат його дійсних та потенційних конкурентів [5, с. 34]. Таким чином, автори намагаються здійснювати стратегічне управління затратами відповідно до концепції бенчмаркінгу затрат, ідеєю якого є порівняння стану управління затратами на підприємстві з підприємствами-лідерами з метою подальшого прийняття рішень в області управління затратами. Але А.І Заруднєвим та Г.С. Мерзлікиною чомусь приймається лише один вид переваги щодо затрат підприємства - зменшення їх суми, що є досить суперечливим з точки зору ефективності діяльності підприємства. Слід також зауважити, що авторами пропонується певний перелік способів отримання конкурентної переваги щодо затрат, які і виступають інструментами стратегічного управління затратами на підприємстві. Як такі виділяють стратегічний аналіз загальних затрат, аналіз конфігурації ланцюжка цінностей підприємства, управління факторами поведінки затрат, управління динамікою затрат, управління транакційними затратами [5, с. 34]. Такий перелік інструментів є досить розширеним та обґрунтованим з точки зору стратегічного управління підприємством. На думку авторів, стратегічний аналіз загальних затрат є необхідним лише тоді, коли повні виробничі затрати та затрати на доведення продукції до споживачів є об'єктом підвищеної конкурентоспроможності підприємства [5, с. 34]. Такий аналіз, на нашу думку, виправданий лише в разі застосування загальної стратегії управління підприємством, яка ґрунтується на затратах. Як методи проведення аналізу автори пропонують порівняння загальних затрат підприємства із затратами, які відображені в дослідній кривій даної галузі, та управлінський аналіз за діаграмою, яка запропонована японським консультантом Р. Омае (Ohmae).

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

Л М Христенко, Т М Адаменко - Підходи до визначення сутності стратегічного управління затратами підприємства