основа конкурентного преимущества современного предприятия - Сбалансированная система показателей - страница 1

Страницы:
1 

ное на классификации состояний управляемых объектов // www.citforum.ru/consulting/BI/karpov.

8.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент. - М.: Бизнес - Пресса, 2001. -

432 с.

9.Сергеева Л.Н. Моделирование структуры экономических систем и процессов. -Запорожье: ЗГУ, 2002. - 88 с.

10.Скурихин В.И., Забродский В.А., Копейченко Ю.В. Проектирование систем адаптивного управления производством. - Харьков: Вища школа, 1984. - 162 с.

11.Соломаха С.А. Моделі і методи адаптивного управління виробничо-економічними системами в умовах нестабільного попиту: Автореф. дис. ... канд. екон. наук. - Донецьк: ДНУ, 2006. - 19 с.

12.Стасюк В. П. Моделі адаптивного управління підприємством у нестабільному економічному середовищі: Автореф. дис. ... д-ра екон. наук. - Донецьк: ДНУ, 2003. -

32 с.

13.Тридед А.Н., Таньков К.Н. Концепция адаптивного логистического управления промышленной системой // Бизнес - Информ. - 2004. - №5-6. - С.65-70.

14.Фомин В.Н. Некоторые общие принципы построения адаптивных систем управления // Соросовский образовательный журнал. - 1996. - №12. - С.102-108.

15.Экономика предприятия / Под ред. Ф.К.Беа, Э.Дихтла, М.Швайтцера - М.: ИНФРА - М, 1999. - 928 с.

Отримано 10.09.2007

 

УДК 658

А.Г.ГОЛЬДФАРБ, канд. экон. наук

Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ - ОСНОВА КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассматриваются причины, обусловившие создание концепции сбалансированной системы показателей, основные постулаты данной концепции, а также преимущества, которые получает предприятие от внедрения сбалансированной системы показателей.

На современном этапе развития экономики Украины на большин­стве предприятий в качестве инструмента планирования, контроля и оценки деятельности используются традиционные системы управлен­ческого учета. Существующие системы управленческого учета в ос­новном основаны на ответственности менеджеров по центрам возник­новения затрат и прибыли. Обычно результаты деятельности сотруд­ников, в том числе и менеджеров, в этих системах измеряются в стои­мостной форме. Основным показателем оценки работы менеджеров и компании в целом зачастую является сумма прибыли, приносимая ка­ждым отдельным подразделением и всем предприятием. Однако такая система планирования, контроля и оценки деятельности компании не является достаточно эффективной, так как в ее основу положены, в основном, стоимостные показатели, отражающие состояние компаниина сегодняшний день. Но в современном, постоянно изменяющемся рыночном окружении, ориентации только на генерирование прибыли компании в ближайшем будущем становится недостаточно. Для под­держания конкурентного преимущества предприятия вынуждены пла­нировать инвестиции в интеллектуальный капитал компании; стано­вится важным установление эффективных, системных отношений с потребителями, создание новых информационных систем, разработка эффективных систем мотивации сотрудников, основанных не столько на материальном вознаграждении, сколько на удовлетворенности ра­ботой и на ощущении полезности и необходимости выполняемой ра­боты. К сожалению, ориентация на вышеперечисленные параметры не приносит прибыли немедленно и требует значительных затрат.

Таким образом, используя только стоимостные показатели, пред­приятия столкнулись с проблемой, что стремление к получению при­были сейчас может привести к тому, что в долгосрочной перспективе компания потеряет конкурентное преимущество. Опираясь на этот факт, традиционная система финансовых показателей была усовер­шенствована для приведения их в соответствие с более важными для развития компании целями по сравнению с мгновенным получением прибыли. Это усовершенствование выразилось в разработке нефинан­совых показателей, всесторонне характеризующих деятельность пред­приятия. Как оказалось, цели деятельности сотрудников компании, описанные посредством нефинансовых показателей, являются для них более ясными и убедительными, а главное, в них более точно отража­ется смысл и необходимость работы сотрудника.

Именно такие, нефинансовые показатели используются в страте­гических картах. Стратегические карты, построенные на основе систе­мы сбалансированных показателей, дают полное представление о по­ложении компании, отражая не только финансовые возможности ком­пании, но и ее отношения с потребителями, организацию внутренних бизнес-процессов, перспективы развития и обучения. Стратегическая карта - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Стратегическая карта - это инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различных экономических факторов. Достижение такой сбалансированности и является стратегической целью компании.

Таким образом, стратегические карты - это не только система по­казателей для оценки деятельности компании, но и инструмент управ­ленческого контроля и реализации стратегии компании.

Идея описать деятельность компании с помощью стратегическихкарт впервые появилась в 1992 г. Родоначальниками этой концепции были Р.Каплан и Д.Нортон [1, 2]. Начиная с 1992 г. интерес к модели стратегических карт значительно возрос. Вопросами системы сбалан­сированных показателей в дальнейшем занимались такие ученые-экономисты и бизнесмены, как: Нильс-Горан Оливье, Магнус Веттер, Жан Рой, Рамперсад Х.К, Генри Моррис, Терри С. Браун [1-4] и др.

Причиной, по которой Д.Нортон и Р.Каплан начали разработку своей концепции, стали жалобы руководителей компаний на то, что управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленче­ских решений. Основаниями для таких жалоб стала все возрастающая разница между бухгалтерской и рыночной стоимостью компаний, ко­торая к 1998 г. достигала 72% [2]. Причиной такого разрыва стало уве­личение стоимости нематериальных активов, таких как интеллекту­альный капитал, инновации, репутация в общей стоимости компаний. Существующие стандарты финансовой отчетности никак не учитыва­ли подобных экономических условий. В свою очередь, инвесторы так­же стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Как известно, компания становится успешной только в том слу­чае, если планомерно развивается. То есть успешная компания должна разрабатывать и реализовывать стратегические планы.

На практике исполнение стратегических планов становится са­мым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных меро­приятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затра­тами и в максимально сжатые сроки. Сбалансированная система пока­зателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовать дейст­вия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, сто­ящей перед компанией.

Основной принцип сбалансированной системы показателей, ко­торый во многом стал причиной высокой эффективности этой техно­логии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говоря­щие менеджеру, что именно нужно делать и верны ли его действия с точки зрения достижения стратегической цели предприятия.

Сбалансированная система показателей делает акцент на нефи­нансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты дея­тельности как степень лояльности клиентов, инновационный потенци­ал компании, степень удовлетворенности сотрудников и др.

Согласно Р. Каплану и Д.Нортону, стратегические карты предна­значались для согласования краткосрочных целей деятельности ком­пании с ее миссией и стратегией на долгую перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности [1, 2]:

>      аспект финансовой деятельности: какой имидж должна иметь ком­пания в глазах своих акционеров, чтобы преуспеть в финансовом отношении?

>      аспект отношений с потребителями: какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?

>      аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие хозяйст­венные операции компания должна совершенствовать в первую очередь, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?

>      аспект обучения и развития: как компания должна развивать свою способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и совершенствовать свою деятельность?

Правильно построенная сбалансированная система показателей позволяет предприятию:

       сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, техноло­гические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

       обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

       повысить управляемость и эффективность деятельности предпри­ятия, а также снизить риски.

Основное преимущество сбалансированной системы показателей состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и ини­циирует согласованные оперативные действия персонала, направлен­ные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратеги­ческими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Нали­чие такого корпоративного знания - главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Сбалансированная система показателей помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений.

Концепция сбалансированной системы показателей помогает предста­вить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Такую модель реализации стратегии удобно ис­пользовать как для контроля достижения целей, так и для их модифи­кации.

Сбалансированная система показателей обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом мож­но улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставлен­ным целям. Успешность реализации стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реали­зации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Сбалансированная система показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти биз­нес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы, та­кие как бизнес-планирование, прогнозирование, бюджетирование и т. д., увязываются с показателями эффективности предприятия и им присваиваются приоритеты. Благодаря сбалансированной системе по­казателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных пред­почтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь ме­жду приоритетами и действиями.

По каждому ключевому показателю эффективности, используе­мому для измерения степени достижения определенной стратегиче­ской цели, должен быть назначен человек, который несет персональ­ную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная система показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назна­чить ответственных за них людей.

Из перечисленного выше следует, что благодаря внедрению сба­лансированной системы показателей удается реализацию стратегии компании сделать регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сба­лансированных показателей, а также мотивации персонала на их дос­тижение.

Таким образом, в данной работе были рассмотрены основные причины возникновения концепции сбалансированной системы пока­зателей, основные постулаты данной концепции и преимущества, по­лучаемые предприятием от внедрения данной системы.

1.Каплан Роберт, Нортон Дэйвид. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп - Бизнес, 2005. - 304 с.

2.Каплан Роберт, Нортон Дэйвид. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. - М.: Диалектика -Вильямс, 2006. - 384 с.

3.Нильс-Горан Оливье, Жан Рой, Магнус Веттер. Сбалансированная система пока­зателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. - 304 с.

4.Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей для оценки личной и корпо­ративной эффективности. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 152 с.

Получено 07.09.2007

 

УДК 338.121 О.В.ШКУРКО

Харківська національна академія міського господарства

ОПТИМІЗАЦІЯ ФІНАНСОВИХ ДЖЕРЕЛ ВІДТВОРЕННЯ НЕОБОРОТНИХ АКТИВІВ

Доводяться переваги впровадження комбінацій різних джерел фінансування від­творення необоротних активів на основі аналізу існуючих підходів до оптимізації акти­вів житлово-комунальних підприємств.

Аналітичний огляд наукових публікацій вітчизняних та закордон­них авторів свідчить, що ефективність діяльності житлово-комуналь­ної сфери, як правило, досліджується в рамках вирішення певної ло­кальної проблеми, а саме: підвищення рівня і якості комунального об­слуговування населення на регіональному рівні, удосконалення систе­ми ціноутворення, забезпечення фінансової надійності та самодостат­ності господарської діяльності підприємств, ефективності капітальних інвестицій в розвиток галузі тощо. Найбільш відомими вченими в за­значених аспектах є С.В.Голов, В.М.Костюченко, Глен А. Велш, Дані-ел Г.Шорт, К.Макконнел, В.Н.Лісовицький, Л.Г.Ловінська, В.П.Ніко-

лаєв [1, 2, 4-7].

Однак успішна господарська діяльність кожного підприємства визначається системою взаємокореляційних чинників, які в решті решт залежать від ефективності використання усіх активів, що належать підприємству. З урахуванням цього логічно стверджувати, що ефекти-

Страницы:
1 


Похожие статьи

основа конкурентного преимущества современного предприятия - Сбалансированная система показателей