Н Г Панченко - Стратегічне планування і синергетичний ефект - страница 1

Страницы:
1 

20.Неймарк Ю.И. Метод точечных отображений в теории нелинейных колебаний. - М.: Наука, 1972. - 471 с.

21.Бутенин Н.В., Неймарк Ю.И., Фуфаев Н.А. Введение в теорию нелинейных ко­лебаний. - М.: Наука, 1976. - 384 с.

22.Баутин Н.Н., Леонтович Е.А. Методы и приемы качественного исследования динамических систем на плоскости. - М.: Наука, 1976. - 496 с.

23.Рейссиг Р., Сансоне Г., Конти Р. Качественная теория нелинейных дифферен­циальных уравнений. - М.: Наука, 1974. - 318 с.

24.Пых Ю.А. Равновесие и устойчивость в моделях популяционной динамики. -М: Наука, 1983. - 184 с.

25.Свиржев Ю.М. Нелинейные волны, диссипативные структуры и катастрофы в экологии. - М.: Наука, 1987. - 366 с.

26.Иосс Ж., Джозеф Д. Элементарная теория устойчивости и бифуркаций. - М.: Мир, 1983. - 304 с.

27.Kaldor N.A. Model of the Trade Cycle. Econ. J 1940.V.50.

28.Goffman W. A general theory of communication // Introduction to information sciense. N.Y. - L., 1970. P. 727-747.

29.Ерохин С.А. Синергетическая парадигма современной экономической теории // Актуальні проблеми економіки. - 2001. - №1-2. - С.5-17.

30.Баркалов Н.Б., Высоцкий В.С., Петров В.М. Подход к моделированию потреби­телей под влиянием моды // Модели и методы исследования социально-экономических процессов. - М: ЦЕМИ, АНСССР,1975. - С.89-111.

31.Баркалов Н.Б., Хачатурян А.А. О формировании спроса на новые предметы длительного пользования // Модели и методы исследования социально-экономических процессов / Под ред. д.э.н. Ю.Н. Гаврильца - М: ЦЕМИ, АНСССР, 1976. - С.159-166.

32.Глушков В.М., Иванов В.В., Яненко В.М. Моделирование развивающихся сис­тем. - М.: Наука, 1983. - 350 с.

33.Евин И.А., Яблонский А.И. Модели развития теории катастроф // Системные исследования. Методологические проблемы. - М.: Наука, 1982. - С.98-130.

34.Чиллингуорт Д. Структурная устойчивость математических моделей. Значение методов теории катастроф // Математическое моделирование. - М.: Мир, 1979. - С.248-

276.

Отримано 14.03.2007

 

УДК 334.721 Н.Г.ПАНЧЕНКО

Українська державна академія залізничного транспорту, м.Харків

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ І СИНЕРГЕТИЧНИЙ ЕФЕКТ

Розглядаються актуальні проблеми стратегічного планування і необхідності отри­мання синергетичного ефекту.

Постановка проблеми стратегічного планування і синергетичного ефекту в загальному виді та її зв'язок з важливими науковими і прак­тичними завданнями викликана перш за все тим, що в період кризи і нестабільності у багатьох фахівців і особливо вітчизняних топ-менеджерів склалась думка, що їх компанії не мають потреб у страте­гічному плануванні. Мотивують вони це тим, що спрогнозувати зрос­тання продаж і доходу, вибрати успішну стратегію в умовах, коли ціни зростали ледь не кожен день, було практично неможливо. Але нині компанії, які розпочали активно займатись довготерміновим стратегіч­ним плануванням, з кожним днем стає все більше.

Аналіз останніх досліджень і публікацій, у яких започатковано розв' язання даної проблеми, вказує на те, що нині у вітчизняних ком­паніях інтерес до стратегічного управління значно більший, ніж 5-7 років тому. Топ-менеджмент особливої уваги став надавати стратегіч­ному плануванню, що перш за все сприяє розвитку корпоративної культури, а другим фактором, впливаючим на розвиток у компаніях стратегічного менеджменту, безумовно є економічне зростання.

Значний внесок у вирішення цієї проблеми належить відомим віт­чизняним і закордонним вченим таким як Н.Бурмака, І.Герчикова, С.Єрохін, А.Стрикленд, А.Томпсон [1-4] та ін. Нині ці процеси дослі­джуються такими вченими, як С.Глущенко, О.Рябченко, А.Шегдою [5­7] та ін.

Однак, невирішеними раніше частинами загальної проблеми за­лишаються довготермінові плани, головні орієнтири та інструментарій при розробці стратегічного планування в компаніях і підприємствах особливо базових галузей.

Таким чином, виходячи з актуальності, ступеню наукової розроб­ки і необхідності вирішення вказаних завдань метою даного дослі­дження є: ґрунтовне висвітлення питань періодичності розгляду стра­тегічного управління, можливості залучення експертів консалтингових фірм для вироблення базової стратегії.

Тому при викладі основного матеріалу дослідження слід звернути увагу на те, що у вітчизняних компаніях існують свої особливості стратегічного планування і управління. По-перше, керівників багатьох компаній і підприємств хвилює питання, як оцінити ємність того або іншого ринку, і це, на нашу думку, є найсерйознішою проблемою. Труднощі, пов' язані з оцінкою ємності ринку, виникають переважно тому, що багато ринків, як і раніше залишаються непрозорими, тобто мають значний сегмент бізнесу, що знаходиться в тіні. При розробці стратегії цей фактор варто враховувати обов' язково, інакше підприєм­ство з часом стане неконкурентоспроможним.

Друга проблема, на яку наштовхуються стратеги вітчизняних компаній, - це дефіцит або навіть відсутність повної і достовірної ста­тистичної інформації.

Слід виділити ще одну особливість стратегічного управління і планування у вітчизняних компаніях та підприємствах - це повальне захоплення брендингом. В останній час дійсно з'явилось дуже багатоторгових марок. І стратегія розвитку того чи іншого підприємства має враховувати майбутні фактори їх успіху. Однак не на всіх підприємст­вах існує добре продумана стратегія брендингу. Таких компаній на українському ринку - одиниці. І вони, наприклад ЗАТ „Оболонь", з часом можуть стати всесвітньо відомими.

Але все ж головна відмінність українських компаній від закор­донних полягає в тому, що останні мають довготермінові стратегії сво­го розвитку. Провідні світові транснаціональні корпорації взагалі бу­дують подібні плани на термін до п'ятидесяти років. В Україні, навпа­ки, рідко зустрічаються навіть такі компанії, які розробляють страте­гію свого розвитку більше, ніж на п' ять років. Основними причинами цього є неоформленість у повному обсязі ринкових відносин, нестабі­льність діючого законодавства, а також незакінченість процесу рефор­мування власності компанії.

Проте, як показують результати проведеного дослідження, і в за­кордонних, і в провідних вітчизняних компаніях спеціалісти вважають, що розробка стратегії - це цілий комплекс робіт певного характеру, до якого входять такі ключові елементи, як аналіз ринку і наступна його сегментація - незалежно від розміру компанії. По-перше, кожна ком­панія повинна періодично аналізувати ринок своєї продукції і продук­ції конкурентів. По-друге, необхідний аналіз власної конкурентоспро­можності з урахуванням того, що існують інші виробники аналогічних виробів, випускаються товари - замінники, існує загроза виникнення нових конкурентів. Обов' язково потрібно враховувати ринкову владу постачальників або споживачів за методикою М. Портера. Далі йде системний аналіз переваг, недоліків, можливостей і загроз компанії на існуючих сегментах ринку. Після цього можна проводити портфель­ний аналіз, а потім і відповідати на питання, що виробляти і що пропо­нувати на ринок.

Виходячи саме з результатів портфельного аналізу, виробляється відповідна стратегія. Їх існує достатньо багато, скажімо, є класичні стратегії, для прикладу, на базі матриці „Дженерал Електрик", є більш вузько спрямовані стратегії - створення ніші на ринку високих або низьких цін і т.д. При виробленні стратегії компанії звичайно спочатку розглядають всі види стратегій і розробляють, як правило, декілька для себе - одну основну і дві-три додаткові.

При розробці стратегії компанії варто орієнтуватись на споживача в майбутньому і навіть формувати його майбутній настрій. Доки в Україні немає транснаціональних виробників, яким необхідно врахо­вувати глобальні ринки, але при вступі країни до Світової організації торгівлі багатьом вітчизняним компаніям доведеться переглянути своїстратегічні плани, оскільки частина пільг і державних преференцій зі вступом до СОТ буде скасовано, що може згубно відбитись на їх робо­ті. Але, з другої сторони, українські підприємства будуть залучені до досвіду світового бізнесу.

Нині більшість компаній прагне зайняти певні ніші на ринках. Проте ситуація в Україні складається таким чином, що поки в кожно­му конкретному випадку важко сказати зайняли вони цю нішу всерйоз і надовго чи навпаки. Хоч результати дослідження вказують на те, що тій же Coca-Cola, наприклад, можна сказати, що ця компанія, як була впливовою на світовому і вітчизняному ринках сім років тому, так і залишається такою в перспективі. Але однозначно можна стверджува­ти лише те, що в Україні свій сегмент ринку без проблем завжди бу­дуть мати лише монополісти - для прикладу „Укрзалізниця або „Киї-венерго".

Як свідчать результати проведеного дослідження, питання страте­гічного планування в компаніях розглядаються не так часто, як, скажі­мо, оперативного управління маркетингом або виробництвом, тому створювати спеціальну структуру, яка б постійно займалась питаннями стратегічного планування, недоцільно. Але деякі питання стратегічно­го планування і управління вимагають постійної підтримки. Напри­клад, до таких відноситься все той же брендинг. Такого спеціаліста, як бренд-менеджер, у компанії, що створила нову торгову марку, мати доцільно, але і він, як правило, частіше повинен займатись питаннями оперативного управління, питання стратегічного управління компанія повинна переглядати не менше, ніж раз у два-три роки.

Проте автор не є прибічником того, що компанія повинна часто змінювати свою стратегію. Навпаки, якщо підприємство має добрі по­зиції на ринку, то воно повинно її лише вчасно коригувати і перегляда­ти. Зберегти попередню стратегію - це теж свого роду стратегічний крок, але її потрібно періодично аналізувати. Природно, при реструк­туризації компанії стратегія підлягає мінеї і уточненню. Наприклад, якщо значно збільшилась чисельність персоналу, розширився ринок збуту, то підприємство повинно змінити свою стратегію.

Розробкою і уточненням стратегії, як правило, займаються керів­ники підприємства і їх заступники. Найкраще за все залучати експертів консалтингових фірм - спеціалістів у даній галузі. В цьому випадку можна отримати синергетичний ефект, сутність якого полягає в тому, що не завжди спеціалісти компанії і її топ-менеджери можуть об' єктивно оцінити ринок і позицію компанії на ньому. За допомогою запрошених експертів можна виробити більш точну базову стратегію. При цьому варто нагадати, що переваги синергизму визначаються як

2+2=5, інакше кажучи, сумарна віддача усіх капіталовкладень фірми вища, ніж сума показників віддачі по усім її господарським підрозді­лам без урахування переваг використання загальних ресурсів і взаємо-доповнюваності [8].

Отже, висновки з даного дослідження вказують на те, що в ком­панії або на підприємстві з високою корпоративною культурою страте­гія, як правило, формалізована: вона оформлена у виді окремого доку­менту і затверджена на нараді керівництва або загальних зборах акці­онерів. У документі повинна бути передбачена базова стратегія. Це може бути розширення ринку, збільшення або зменшення витрат на рекламу і навіть її згортання. Як правило, базову стратегію в компаніях з високою корпоративною культурою знає увесь персонал. Якщо ж підприємство невелике, то в його стратегії можуть бути зроблені за­стереження на рівні спеціалістів із записом у робочому журналі керів­ником фірми.

Таким чином, у стратегічному плануванні є певний набір елемен­тів і аспектів, які повинні враховувати керівники компанії. Місія або призначення підприємства - це ще не вся стратегія, а ось бачення його розвитку вже в більшій мірі дозволяє її сформувати, що безумовно є перспективними темами подальших розвідок науковців і фахівців у цьому напрямку. Лише після цього можуть формуватись найважливіші цінності і принципи діяльності тієї чи іншої компанії.

1.Бурмака Н. Украине нужен корпоративный кодекс // Деловая столица. - 2003, -№16 (21.04) // www.dsnews.com.ua.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 1995. - С.252-267.

3.Єрохін С. А. Структурні трансформації постіндустріальної економіки як історич­ний виклик відчуженій праці // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - №8 (38). -С.10-17.

4.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разра­ботки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 567 с.

5.Глущенко С.В. Корпоративне управління в країнах перехідної економіки // Ак­туальні проблеми економіки. - 2004. - №8 (38). - С.150-158.

6.Рябченко О.Д. Приватизація в контексті досвіду і подій. - Харків - Київ: Вид-во С.Пантюка, 2004. - 240 с.

7.Шегда А. Теорія і практика менеджменту // Фінанси України. - 2003. - №°12. -С.129-135.

Отримано 14.03.2007

Страницы:
1 


Похожие статьи

Н Г Панченко - Стратегічне планування і синергетичний ефект

Н Г Панченко - Стратегічне планування і синергетичний ефект