И Ю Ладыко, Л Н Ладыко - Специфика реализации процессно-ориентированного бюджетного управления предприятием - страница 1

Страницы:
1 

УДК 005.915

 

СПЕЦИФИКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

И.Ю. Ладыко, Л.Н. Ладыко

 

Рассмотрены   особенности   бюджетного   управления,   содержание процессно-ориентированного бюджетного управления и специфика его реализации на предприятии

 

Постановка проблемы. Результативность, как степень реализации целей организации, является важнейшим условием эффективного функционирования современного предприятия. Достижение результативности в деятельности современного предприятия имеет два важных аспекта: стратегический и оперативный, которые находятся в тесной взаимосвязи и зависимости.

Стратегический уровень управления предприятием формирует направленность на достижения результата, включая определение стратегических целей, разработку стратегических планов и определение стратегий их реализации. Практически на этом уровне определяют, чего желает достичь в своей деятельности предприятие и как достичь выбранные приоритеты? Но стратегическое планирование не позволяет в полной мере ответить на вопрос - как предприятие, в реальном режиме времени, будет достигать запланированные ориентиры? Ответ на данный вопрос можно получить только в ходе осуществления текущей деятельности, т.е. на уровне оперативного управления предприятием.

Оперативное управление включает в себя планирование текущей деятельности и её оперативный контроль, а также обеспечение межфункциональной координации и кооперирования. По сути, это комплекс управленческих действий, обеспечивающих деятельность предприятия в заданных параметрах функционирования для достижения результата, т.е. целей предприятия. С оперативным управлением связаны реализация стратегий и планов предприятия в разрезе текущего времени. Следовательно, от качества оперативного управления зависит результативность деятельности предприятия в целом.

Взаимное дополнение и взаимозависимость двух уровней управления предприятием обеспечивают и раскрывают содержание процесса управления, поскольку управлять - это значит составлять конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в бюджетном управлении, которое обеспечивает действенное оперативное управление и является его связующим звеном со стратегическим уровнем управления в рамках всего предприятия.

Важные отличительные особенности бюджетного управления состоят в следующем:

установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение;

установление соответствия между планами и фактическими результатами, возможность оперативного контроля отклонений и выявления их причин;

обеспечение адекватности планирования, соответствие разрабатываемых планов реальным возможностям предприятия и условиям внешней среды, повышение оперативности внесения изменений по мере выявления расхождений;

согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета);разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты;

оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов;

применение сценарного подхода к планированию, оценка альтернатив.

С одной стороны, спектр особенностей бюджетного управления раскрывает и дает развернутое представление о данной технологии управления. С другой стороны, реализация приведенных особенностей означает, что предприятие использует концепцию бюджетного управления.

Внедрение технологии бюджетного управления позволяет:

улучшить оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности;

совершенствовать оперативное управление ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повысить эффективность их использования;

обеспечить снижение расходов на управление;

расширить децентрализацию управления предприятием;

повысить хозяйственную самостоятельность структурных подразделений предприятия;

мотивировать персонал на достижение заданных показателей;

обеспечить "финансовую прозрачность" предприятия [5,7].

Однако, на практике в реализации концепции бюджетного управления сталкивается с рядом существенных проблем:

отсутствует четкое понимание содержания бюджетного управления управленческими работниками, а потому, под видом бюджетного управления реализуется планирование на основе бюджетов, основанное на системе традиционного бухгалтерского учета, что, в свою очередь, не позволяет осуществлять в полной мере оперативный управленческий контроль;

формирование системы бюджетов происходит с жесткой привязкой к существующей функциональной структуре управления; в конечном итоге, разрабатываются бюджеты структурных подразделений ориентированные на распределение ресурсов и учет расходов в местах их возникновения;

выстраиваемая система бюджетного управления на предприятиях базируется на глубокой детализации бюджетов, что приводит к «утяжелению» бюджетной структуры и усложнению учета;

практически технология бюджетного управления становится сложным и неоперативным инструментом управления затратами, а не инструментом управления эффективностью бизнеса предприятия.

Анализ исследований и публикаций. Исследованию вопросов бюджетного управления и бюджетирования в последнее время уделяется активное внимание со стороны специалистов в области финансового менеджмента, таких как А. Кочнев [5,6], А.П. Дугельный, В.Ф. Комаров [3], Е.Ю. Добровольский и другие [2]. Практически все авторы придерживаются позиции традиционного бюджетирования, не делая особого разграничения с бюджетным управлением, хотя и рассматривают его как важнейший инструмент управления предприятием. в основном их исследования касаются использования бюджетирования (бюджетного управления) для планирования финансовых результатов, расчета ликвидности предприятия и разработки бюджетов структурных подразделений. Такой подход можно считать достаточно непродуктивным, поскольку обслуживание бюджетной системы, включая стоимость программного обеспечения и оплату специалистов в данной области, требует значительных затрат. В результате - руководитель задает себе вопросы: астоят ли все эти затраты того результата, который он получает; становится ли предприятие более конкурентоспособным? Руководитель желает видеть не сухие цифры, а реальные зависимости, на основе которых он может принять взвешенное, обоснованное и своевременное решение [1 ].

Целью статьи является рассмотрение особенностей бюджетного управления и раскрытие содержания процессно-ориентированного бюджетного управления предприятием, а также специфических сторон его реализации.

Изложение основного материала. Возрождение внимания к планированию со стороны руководителей предприятия во многом объясняет их активный интерес к «бюджетированию». Для многих предприятий разработка бюджетов - это лишь дань моде, а не инструмент управления, вследствие чего многие руководители предприятий до сих пор полагают, что бюджетное управление ограничивается сферой планирования и является аналогией бюджетирования.

Для уточнения и смыслового разграничения бюджетирования и бюджетного управления следует провести анализ содержания данных понятий. Базовым, формирующим понятием является бюджет. Бюджет - это согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий основную, финансовую и инвестиционную деятельность предприятия. В отличие от бюджета бюджетирование -это процесс формирования и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений, т.е. бюджетирование можно рассматривать как технологию организации бюджетного планирования предприятия.

В свою очередь, бюджетное управление представляет собой систему планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия. Эта система реализуется в формате бюджетов по соответствующим центрам ответственности. Бюджетное управление предполагает на точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированное их достижение коллективом, оперативность и качество принимаемых управленческих решений. В этом ракурсе бюджетное управление имеет несколько иное предназначение, нежели бюджетирование, а именно, является системой обеспечения достижения результативности предприятия.

Смысл перехода к такой модели управления состоит в том, что эффективность работы структурных подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами, а также в замене административных методов управления на экономические на основе широкого делегирования полномочий.

Сегодня бюджетирование и бюджетное управление прочно вошли в практику деятельности украинских предприятий. Однако, многие предприятия, внедрившие бюджетное управление (или бюджетирование), не получили ожидаемого и ощутимого эффекта. Очевидно, это связано с тем, что, с одной стороны, многие руководители предприятий бюджетное управлением рассматривают как систему планирования и технологию построения бюджетов, а не инструмент управления предприятием. С другой стороны, для постановки бюджетного управления используется традиционных подход, который концентрирует внимание на эффективном использовании ресурсов предприятия, а не на управлении созданием стоимости бизнеса.

Центральным звеном в процессе управления созданием стоимости является деятельность предприятия, отражающая всю совокупность процессов. Для того, чтобы соориентировать постановку бюджетного управления на деятельность предприятия, необходимо использовать концепцию процессного подхода. Интеграция процессного подхода и бюджетного управления способствует развитиюболее гибкой формы управления на основе бюджетов - процессно-ориентированного бюджетного управления (ПОБУ). В качестве объекта бюджетирования рассматривается процесс, а не функции как при традиционном подходе, которые сгруппированы по структурным подразделениям (отделам).

Процесс можно определить как ряд взаимосвязанных операций, характеризующихся потреблением ресурсов (вход процесса) и дающих определенный результат (выход процесса). Процесс может реализовываться не только одним отделом, но и несколькими. В этой связи изменяется схема построения бюджетного управления, используемая при классическом бюджетировании, представляемая в виде цепи «Центр финансовой ответственности (ЦФО) - бюджет - статья бюджета», на процессно-ориентированную логику бюджетного управления: «ЦФО - бюджет - статья бюджета - процесс» [1].

С целью построения финансовой структуры предприятия, представляющей собой «стержень» ПОБУ, на первом этапе выделяется структура процессов предприятия. Структура процессов - это совокупная деятельность предприятия, направленная на достижение главной цели - увеличение стоимости бизнеса. Структура процессов практически является результатом структуризации деятельности предприятия, на её основе создается процессная модель предприятия. В рамках процессной модели предприятия следует уделять особое внимание выходам процессов (бизнес-процессов), которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков [8]. Идентификация, анализ и построение сети и структуры процессов при постановке ПОБУ могут дать руководителю достаточно информации для совершенствования деятельности, особенно на уровне оперативного управления [1].

Второй этап - создание финансовой структуры предприятия, то есть определение набора и иерархии ЦФО и центров финансового учета (ЦФУ). В идеале финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. Но на практике этого не возможно достичь, поскольку, как правило, менеджмент на промышленных предприятиях основывается на линейно-функциональной структуре управления. В результате возникает противоречие между существующей организационной структурой и структурой процессов. Разрешение данного противоречия возможно несколькими вариантами: «жестким», «мягким» и «компромиссным» [8].

«Жесткий вариант» предполагает проведение радикального перепроектирование организационной структуры управления с «чистого листа», то есть реинжиниринга. По сути, создается новая организационная структура управления, имеющая процессную ориентацию. Такой вариант предполагает переподчинение отделов или их сокращение, в связи с этим возможны достаточно масштабные увольнения сотрудников. Данный вариант не всегда приемлем на практике для руководителей, особенно для крупных промышленных предприятий, поскольку требует определенной решимости и смелости при проведении такого реформирования, а также значительных усилий в преодолении сопротивления сотрудников.

«Мягкий» вариант формирование финансовой структуры реализуется на основе существующей организационной структуры. При этом структура ЦФО и ЦФУ соответствует структуре функциональных служб, вследствие чего руководители служб, помимо функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов [8]. При реализации данного варианта противоречие между процессной моделью предприятия и организационной структурой управления исключается посредством описания и закрепления процессов за функциональными подразделениями. Но это лишь создает видимость разрешениятакого рода противоречия. На практике получается, что интеграции процессной модели предприятия и организационной структуры управления не происходит, поскольку описываются и регламентируются лишь локальные процессы деятельности в виде совокупности процедур, и так повседневно выполняемые структурным подразделением. Практически «мягкий» вариант сводится к описанию и документированию существующих процедур без какого-либо совершенствования. В этой ситуации происходит «цементация» через регламент всех существующих проблем управления, порожденных функциональной специализацией, и сохраняется приоритет функционального управления над процессным, в следствии чего повышения гибкости бюджетного инструмента управления не происходит. Реализация «мягкого варианта» совпадает по содержанию и способу постановки с классическим бюджетированием, а не с процессно-ориентированным управлением.

«Компромиссный» вариант возможен не при помощи переподчинения по функциональному признаку структурных подразделений одному ЦФО, а посредством построения финансовой структуры на основе процессно-ролевой организационной структуры управления (рис. 1).

 

Функциональная структура

Структурная модель

 

 

 

 

Организационная структура управления предприятия

 

 

Что? Как?

 


Процессно-ролевая структура управления предприятием

 

Что? Кто?


Кому? Когда?

 

 

 

 

Рис. 1. Переход от функционально-специализированной структуры управления к процессно-ролевой

 

Для этого происходит замена значимых функций деятельности предприятия на соответствующие процессы. В итоге мы получаем комбинированную структуру управления, в которой сочетаются принципы функционального и процессного управления, структурная модель трансформируется в ролевую. Такой переход расширяет представления руководителей об управляемом объекте. В результате такой комбинации структуры управления у руководителя, помимо имеющегося ответа на вопрос «Кто будет делать?», появляется возможность получить ответ на другие вопросы: «Кому поручить?» и «Когда осуществить?» [4, с.174-175]. Такой подход позволит формировать структурные подразделения, за которыми закрепляются функции по обеспечению процессов деятельности, благодаря чему появляетсявозможность формирования бюджетов процессов с последующим построением бюджетной структуры предприятия и соотнесения её с ЦФО.

Выводы. ПОБУ является новым этапом в развитии бюджетирования и бюджетного управления в целом, позволяющим повысить гибкость управления на основе бюджетов и превратить его в реальный инструмент оперативного управления предприятием. Ориентация ПОБУ на процессы деятельности организации позволяет перейти от управления ресурсами к управлению стоимостью бизнеса. Для постановки данной модели бюджетного управления на предприятии следует провести ряд организационных изменений системы управления, в частности, трансформировать существующую организационную структуру управления в процессно-ролевую. Такая комбинированная структура управления позволит обеспечить интеграцию функциональной структуры и процессной модели предприятия, а также выстроить систему бюджетного управления по цепи «ЦФО -бюджет - статья бюджета - процесс». Правильно построенная система ПОБУ на предприятии позволит повысить качество управленческих решений и уровень оперативного управления деятельностью.

 

Литература

1.      Ваганов А., Савицкий С. "Живой" многогранник. // http://www. і ntalev. ua .ndex. php? і d=22618

2.      Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.

3.      Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. - М.: Дело, 2007. - 432 с.

4.      Козаченко А.В., Лященко А.Н., Ладыко И.Ю. Управление крупным предприятием. - Монография. - К.: Либра, 2006. - 384 с.

5.      Кочнев А. Преимущества системы бюджетного управления. // http://bplan.ru/articles/3.htm

6.      Кочнев А. Что такое бюджетное управление? // http://bplan.ru/articles/Lhtm

7.      Лапенков В.И. Основы бюджетирования. // http://bplan.ru/articles/5.htm

8.      Пушкарев Е.О «мягком» и «жестком» бюджетировании. // http://www.cfin.ru/management/finance/budget/hard_soft_budget.shtml

Страницы:
1 


Похожие статьи

И Ю Ладыко, Л Н Ладыко - Специфика реализации процессно-ориентированного бюджетного управления предприятием

И Ю Ладыко, Л Н Ладыко - Специфика реализации процессно-ориентированного бюджетного управления предприятием