Н В Опікунова, С С Лаврова - Стратегічна привабливість підприємства - страница 1

Страницы:
1 

будуть помічені. Це вірно не тільки для розвинених країн, але також і для країн з перехідною економікою. Інвестори повинні бути упевнені як в правовій системі, так і в методах корпоративного управління, як­що вони мають намір ризикувати своїми грошима.

Подальші наші дослідження спрямовані на аналіз сучасної ситуа­ції, що склалася в корпоративному секторі України, розробку та опти-мізацію практичних рекомендацій щодо формування іміджу підпри­ємств корпоративного типу.

1.Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 1997. - 1120 с.

2.Гриньова В.М. Організаційно-економічні основи формування системи корпора­тивного управління в Україні. - К., 2003. - 324 с.

3.Гурков И., Абрамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики. - №6. - С. 24-29.

4.Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами. - М.: ПРИОР, 1998. - 340 с.

5.Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління. - Харків:

Еспада, 2003. - 688 с.

6.Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследовательской практики // http://management.com.ua/strategy/str076.html.

7.Матеріали семінару «Проект корпоративного управління Україні». Тема 1 "Сут­ність та принципи корпоративного управління.    - Харків: Міжнародна Фінансова

Корпорація, 2000. - 120 с.

8.Маєрс С. У пошуках кращого директора. Корпоративне управління в перехідній та ринковій економіках. - К.: Основи, 1996. - 189 с.

9.Мильнер Б. 3. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 480 с.

10. Спец випуск, присвячений обговоренню проекту «Корпоративний розвиток в
Україні»
// http://www2/ifc.org/ukraine/ucdp/materials.

11 .Чуб Б.А. Диверсифицированные корпорации в современной экономике Рос­сии / Под ред. В.В.Бандурина. - М.: БУКВИЦА, 2000. - 184 с.

12. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилиро­ванные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. - М.: Инфра,

2000. - 198 с.

Отримано 26.03.2007

 

УДК 693.54

Н.В.ОПІКУНОВА, С.С.ЛАВРОВА

Харківський державний технічний університет будівництва та архітектури СТРАТЕГІЧНА ПРИВАБЛИВІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

Розглядається необхідність проведення аналізу окремих сегментів галузі та під­приємства для визначення його стратегічної привабливості. Розглянуто існуючі підходи визначення стратегічної привабливості. Наводиться сумісний метод, який передбачає визначення стратегічної привабливості окремих сегментів та підприємства з метою його подальшого розвитку.

Економічний стан галузі та підприємств, що знаходяться в ній, змінюється під впливом процесів деградації, відновлення та розвитку. Тому інвестору необхідно визначити стратегічну привабливість окре­мих сегментів галузі та підприємства. Це допоможе правильно обрати стратегію розвитку, яка буде доцільною в конкретному випадку.

В сучасних ринкових умовах бізнес, який не володіє потенціалом росту, не може бути привабливим для інвесторів. Він буде позбавле­ний доступу до капіталу - однієї з найважливіших конкурентних пере­ваг, яка залежить від привабливості бізнесу для інвесторів.

Так, в економічній енциклопедії інвестиційна привабливість по­дається як характеристика підприємства або якого-небудь суб'єкта господарчої діяльності, яка враховує суперечливі цілі інвестора: мак­симальний прибуток за умов мінімального ризику на певному об' єкті [4, с.53].

Підприємству, щоб успішно функціонувати та бути привабливим для потенційних інвесторів, необхідно розвиватися. Розвиток діяльно­сті підприємства стає нагальною проблемою його діяльності [2].

Тому підприємцям необхідно зосередитись на створенні вартості і формуванні ліквідності та успішності свого бізнесу, з метою привер­нення інвесторів або доцільністю подальшого ефективного існування, що є запорукою розвитку підприємницької діяльності.

Дж.Сазерленд і Д.Кенуелл визначають розвиток організації як планомірний процес проведення змін. Він пов' язаний з підвищенням ефективності, при якому організації прагнуть працювати у максималь­ній відповідності з умовами та ринками, на яких вони знаходяться, заради ефективної та діючої реалізації своїх стратегій [6, с.247].

У Великому економічному словнику розвиток визначається як процес закономірного змінювання, переходу з одного стану в інший, перехід від старого до нового, від простого до складного, від низького до більш піднесеного [1, с.524].

Виходячи з цього можна сказати, що процес розвитку підприємс­тва пов'язаний з підвищенням міри ефективності. А саме - це покра­щення виробничих або бізнес-процесів, управління ними, досягнення якісного або кількісного приросту корисного результату процесу у порівнянні з попереднім рівнем або рівнем, досягнутим на інших ви­робництвах. Для процесу розвитку темп росту міри ефекту як показник ефективності є практично більш зручним через його пряму відповід­ність цільовим показникам розвитку підприємства [2].

Цьому відповідає визначення „стратегічної привабливості". Ана­ліз літератури показав, що вчені використовують цей термін, але не дають його визначення [3, 5, 6]. За допомогою морфологічного аналізуми надаємо наступне визначення: „стратегічна привабливість" - це інвестиційна привабливість у довгостроковій перспективі.

А.А.Томпсон, Ж.Ж.Ламбен та К.Боумен вважають, що стратегіч­на привабливість підприємства визначається за допомогою стратегіч­ного аналізу, який включає оцінку тенденцій загалом у галузі, а також оцінку стану компанії [3, 5, 7].

При виконанні аналізу загальної ситуації у галузі та конкуренції в ній використовується набір засобів, які дозволяють вірно оцінити по­стійно змінювані умови галузі та визначити характер та рівень конку­рентної боротьби в ній. Це дозволяє розробити стратегію, що буде від­повідати загальній ситуації в галузі, та зробити висновки щодо її при­вабливості для вкладення коштів або її (привабливості) відсутності [7].

Таким чином, стратегічний аналіз - це засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, у стратегічний план середовища. Але немає більш детального методу визначення стратегічної привабливості підприємства для подальшого його розвит­ку.


Аналіз методів визначення привабливості підприємства, викона­ний А.А.Томпсоном, Ж.Ж.Ламбеном і К.Боуменом, свідчить, що осно­вні напрямки аналізу співпадають, а відмінності мають суб'єктивний характер (табл.1).

З урахуванням табл.1 пропонуємо наступні етапи визначення стратегічної привабливості підприємства (табл.2):

 

____________________________ Аналіз галузі:____________________________

1.Аналіз конкурентного середовища______________________________________

2.Системний поглиблений аналіз конкурентів, визначення їх сильних/слабких сторін,

прогнозування їх наступних вчинків______________________________________

3 .Визначення рушійних сил_____________________________________________

4.Визначення стадії життєвого циклу галузі________________________________

5. Перспективи галузі та її привабливість__________________________________

___________________________ Аналіз компанії:___________________________

1 .Наскільки ефективна діюча стратегія____________________________________

2.Сильні та слабкі сторони компанії, її можливості та загрози__________________

3 .Конкурентоспроможність цін та витрат__________________________________

4.Міцність конкурентної позиції фірми____________________________________

Автори [3, 5, 7] вважають, якщо робиться висновок, що дана га­лузь або компанія інвестиційно привабливі, то необхідно вдаватися до агресивної стратегії росту, яка передбачає збільшення зусиль на розви­ток продажу, здійснення інвестицій та оновлення обладнання, що є необхідним для укріплення конкурентних позицій фірми у довгостро­ковій перспективі. В цій ситуації імовірне появлення бажаного інвес­тора, або прийняття рішення про самофінансування.

Якщо галузь та умови конкуренції в ній не привабливі, найбільш успішно діючі фірми будуть проявляти обережність при інвестуванні, а також приймати деякі кроки, щоб захистити свою конкурентоздат-ність та прибутковість у перспективі [3, 5, 7].

На практиці при визначенні стратегічної привабливості підприєм­ства рідко виконують глибокий аналіз галузі. Через те, що для аналізу всієї галузі не вистачає достатньої інформації доцільно робити аналіз її цільового сегменту. Для цього необхідно розділити галузь на частини, які складаються із споживачів зі схожими потребами та поведінськими або мотиваційними характеристиками, тобто обрати базовий ринок.

Цей ринок буде створювати для фірми сприятливі маркетингові мож­ливості. Наступний етап аналізу - це вирішення аналізувати весь ри­нок чи окремі його сегменти. Ціль цього аналізу полягає в отриманні оцінки привабливості економічних можливостей для бізнесу в кожно­му окремому сегменті. Такий підхід дозволяє виявити стратегічні мо­жливості даного сегменту та можливості конкретної фірми у ньому. Також, проаналізувавши інші сегменти, керівництво може прийняти рішення про доцільність переходу організації до іншого сегменту.

Ж.Ж.Ламбен вважає, що після того, як знайдені оцінки привабли­вості ринків товару та оцінки сегментів базового ринку, необхідно зробити аналіз конкурентної ситуації [5].


Аналіз конкурентоспроможності фірми дозволяє визначити яку стратегію доцільно обрати в конкретному випадку, з урахуванням сту­пеню стратегічної привабливості. Процес прийняття рішення щодо стратегії пропонуємо представити за допомогою багатокритеріальної матриці (рисунок).

Зразок багатокритеріальної матриці „стратегічна привабливість - конкурентоздатність"

Побудована матриця надає чотири комбінації, кожна з яких від­повідає особливій стратегічній позиції:

            зона А є проміжною, в цій ситуації рекомендовано вдаватися до стратегій інтеграційного росту: горизонтальна інтеграція, пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція;

            зона В відповідає високим рівням привабливості сегменту/ринку та конкурентоспроможності фірми. У даному випадку доцільно обирати стратегії інтенсивного росту: поглиблення на ринок, роз­виток ринку або розвиток товару;

            в зоні С конкурентні переваги високі, а стратегічна привабливість низька, тому необхідно обирати стратегії диверсифікації: горизо­нтальну, концентричну або конгломеративну;

•     в зоні D привабливість та конкурентні переваги знаходяться на низькому рівні. В такій ситуації фірма продовжує діяльність без інвестицій або деінвестування [8]. Таким чином, визначення стратегічної привабливості галузі та підприємства має надзвичайно важливе значення для потенційних ін­весторів. Виходячи з результатів аналізу стратегічної привабливості робиться висновок, яку стратегію розвитку доцільно обрати в конкрет­ній ситуації; які напрямки бізнесу компанії повинні ввійти до приори-тетних, а які краще притримати або заморозити; на що повинні бути витрачені ресурси.

1.Большой экономический словарь / Под.ред.А.Н. Азрилляна - 2-е изд. доп. и пе-рераб. - М.: Ин-т новой экономики, 1997. - 864 с.

2.Афанасьев Н.В., Рогожин В.Д., Рудыка В.И. Управление развитием предприятия, Харьков: ИД „ИНЖЕК", 2003.

3.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

4.Економічна енциклопедія: У 3-х т. Т.З / За ред. С.В. Мочерного. - К.: Видавни­чий центр „Академія", 2002. - 952 с.

5.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. - СПб.: Наука, 1996. - 589 с.

6.Сазерленд Джонатан, Кэнуэлл Дайси. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия: Пер. с англ. / Под ред. Е.Е.Козлова. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 440 с.

7.Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разра­ботки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

8.             Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001. - 416 с.

Отримано 22.03.2007

 

УДК 36 : 352/071 (1-21).003.13

О. Д.КОНОВАЛЕНКО, канд. техн. наук, А.В.КОЧУБЕЙ

Кременчуцький державний політехнічний університет

ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ СОЦІАЛЬНОЮ СФЕРОЮ МІСТА

Розглядаються питання управління соціальною сферою на рівні міста та особливо­сті прийняття рішень у ланцюгах системи управління з використанням автоматизованих робочих місць.

Управління соціальною сферою на рівні міста є складним проце­сом, що передбачає оптимальне задоволення інтересів населення і за­безпечення належної якості його життя в умовах обмеженості ресурсів.

Як відомо, підготовка та прийняття рішень - це специфічна фор­ма, яку набуває праця, пов'язана з управлінням в інформаційних робо-

Страницы:
1 


Похожие статьи

Н В Опікунова, С С Лаврова - Стратегічна привабливість підприємства

Н В Опікунова, С С Лаврова - Стратегічна привабливість підприємства