С В Ткачук - Формування глобального портфеля товарів ринків підприємством -суб'єктом зовнішньоекономічної діяльності - страница 1

Страницы:
1  2 

УДК 339.9.138

 

 

ФОРМУВАННЯ ГЛОБАЛЬНОГО ПОРТФЕЛЯ ТОВАРІВ/РИНКІВ ПІДПРИЄМСТВОМ -СУБ'ЄКТОМ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

 

С.В. Ткачук, к.е.н.

 

Постановка проблеми. На сучасному етапі все більше підприємств прагнуть диверсифікувати свою діяльність не лише за товарним, але і за географічним прин­ципом, вийти за межі національного ринку та освоїти нові сегменти. Така тенденція пояснюється інтернаціоналізацією господарського життя, появою нових форм веден­ня бізнесу, активізацією міжнародного руху капіталу та інвестицій, прагненням підп­риємств отримати додаткові прибутки та знизити ризики, утвердитися на міжнародній арені. Втім, вихід на зовнішні ринки - складний та багатогранний процес, який пови­нен супроводжуватись їх відбором, мікросегментацією, розробленням стратегій роз­ширення та проникнення, і завершуватись формуванням глобального портфеля то­варів/ринків, що має забезпечити збалансовану зовнішньоекономічну діяльність, зни­зити ризики та максимізувати прибутки. В основі формування глобального портфеля товарів-ринків лежить сукупність взаємопов'язаних етапів, які повинно пройти підпри­ємство перш ніж прийняти остаточне рішення щодо виходу на ті чи інші ринки із тими чи іншими товарами. Саме від розуміння цих етапів, усвідомлення їх важливості, значною мірою залежить успіх підприємства на міжнародній арені.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. При здійсненні підприємствами зовнішньоекономічної діяльності, згідно аналізу останніх досліджень і публікацій[1, 2, 3, 4, 5], наявні такі проблеми: недостатнє приділення уваги дослідженню зовнішніх ринків, особливо малими та середніми підприємствами, проведення лише кабінетних досліджень і, як результат, відсутність практичного уявлення ситуації, що має місце на цільовому сегменті, прагматичний підхід до відбору зовнішніх ринків, що часто ба­зується на збігові обставин та власних зв'язках топ-менеджера, недостатнє обґрун­тування стратегій розширення ринків і, як результат, відсутність збалансованого портфеля товарів/ринків на більшості підприємств.

Постановка завдання. З викладеного вище випливає потреба розроблення чіткої послідовності формування глобального портфеля товарів/ринків, придатної для практичного застосування підприємствами - суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності.

Результати. Формування глобального портфеля товарів/ринків при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності підприємства має супроводжуватись певним алго­ритмом відбору цільових сегментів та одночасно є його завершальним етапом. В ос­нові даного портфеля лежить матриця «Привабливості ринку - відносної конкуренто­спроможності», що використовується на етапі детального відбору зовнішніх ринків. При цьому враховують наступні критерії: групи товарів, регіони, країни, групи спожи­вачів (споживчі сегменти), торгові марки.

Для кращого розуміння особливостей формування портфеля товарів/ринків доці­льно розглянути послідовність етапів, які йому передують. На першому, початковому, етапі підприємець приймає рішення щодо виходу за межі національного ринку взага­лі, базуючись на внутрішніх можливостях підприємства, особливостях діяльності та стратегічних намірах. Слід зазначити, що дане рішення є попереднім і може бути від­хилене в процесі подальших досліджень. Втім, якщо воно прийняте, переходять до наступного етапу: вибору критеріїв ефективної сегментації зовнішніх ринків та здійс­нення попереднього відбору, метою якого є відмежування менш привабливих ринків та подальше дослідження лише тих, які представляють для підприємства найбіль­ший інтерес. В основі попереднього відбору зовнішніх ринків можуть лежати наступні методи: метод аналізу основних макроекономічних показників, метод врахування змін, вивчення особливостей історичного розвитку, культури та релігії країн (регіо­нів), визначення індексу ризику ділового середовища. Останній має ключове значен­ня при попередньому відборі. Індекс ризику ділового середовища був розроблений у 1972 р. Ф. Хейнером із Делаверського університету (США). На його базі створена Служба глобальної підписки, де чотири рази на рік 48 країн оцінюються по п'ятнадцяти економічних, політичних т фінансових критеріях по школі від 0 до 4 [1, с.

252].

Здійснивши попередній відбір, відмежувавши менш привабливі зовнішні ринки, підприємство може переходити до детального дослідження цільових сегментів. Ме­тоди попереднього відбору враховують обмежене коло параметрів зовнішнього се­редовища, а тому потребують більш детального підходу до вибору цільових зовніш­ніх ринків. Таким підходом є позиціонування країни на матриці "привабливість ринку - конкурентоспроможність" (рис. 1).


Дана матриця є засобом визначення цільових країн із найкращими можливос­тями. Якщо порівняти її із матрицею Бостонської консалтингової групи (Boston Con­sulting Group, BCG), де основними параметрами виступають темп зростання та част­ка ринку, можна сказати, що в матриці "привабливість ринку - конкурентоспромож­ність" дані параметри замінені більш складними, які враховують проблеми глобаль­ного маркетингу. Для визначення показників привабливості ринку та конкурентоспро­можності використовують базові анкети (табл. 1, 2), які заповнюються самим суб'єктом дослідження (маркетологом, підприємцем) на основі попередньо здійсне­них польових та кабінетних досліджень. Значимість виставляється суб'єктом дослі­дження у % на основі конкретних об'єктивних факторів та суб'єктивних переконань. Оцінки виставляються суб'єктом дослідження на основі попередньо зроблених польових та кабінетних досліджень за п'ятибальною системою:

         1 - дуже погано;

         2 - погано;

         3 - середній рівень;

         4 - добре;

         5 - дуже добре.


Даний розподіл балів дійсний і для параметрів конкурентоспроможності, і для параметрів привабливості ринку. Зазначений перелік показників не є обов'язковим і може бути змінений або доповнений в залежності від конкретних умов. Загальний ре­зультат як для привабливості ринку, так і для відносної конкурентоспроможності ви­значається за формулою (1).

X О, * З,
Р
=-------------- , (1)

 

 

де Рзаг - загальний результат по параметру привабливості ринку або конкурен­тоспроможності; Оі - оцінка по і-му показнику; Зі - значимість і-го показника; і - но­мер показника; п - загальна кількість показників.

Наступним кроком після визначення загальних результатів по показниках при­вабливості ринку та відносної конкурентоспроможності є позиціонування зовнішнього ринку на матриці "Привабливість ринку - конкурентоспроможність". В залежності від того, до якої зони потрапив той чи інший сегмент, робляться подальші висновки що­до прийняття конкретних сегментів до портфелю товарів/ринків або їх відхилення.


Відносна конкурентоспроможність Рис. 1. Матриця "Привабливість ринку - конкурентоспроможність"

 

Таблиця з

Характеристика різних зон матриці "Привабливість ринку - конкурентоспромо­жність"

 

Зона

Привабливість ринку

Конкуренто­спроможність

Характеристика зони

1

2

з

4

А

Висока, вище

середнього,

середня

Висока, вище середнього, се­редня

Найбільш приваблива зона. До неї відносяться першо­сортні ринки, наявні найкращі можливості для довго­строкового стратегічного розвитку. Дуже сприятливий клімат для інвестування. На даних ринках доцільно встановити постійну присутність. Варто проводити ре­гулярні маркетингові дослідження

А1

Висока

Висока

Першокласні ринки, що характеризуються найвищим рівнем конкурентоспроможності та привабливості

 

Середня, вище середнього

Висока

Першосортні ринки із високою конкурентоспроможністю, але більш нижчими показниками привабливості ринку, ніж зона Аі

Аз

Висока

Середня, вище середнього

Першосортні ринки із високим рівнем привабливості. Втім прогнозовані конкурентні переваги підприємства розглядаються як середні по відношенні до найбільшого конкурента

В

Висока, серед­ня, низька

Висока, середня, низька

Другорядні ринки. Наявні певні можливості, але існують високі політичні чи економічні ризики. Для прийняття остаточних рішень стосовно цих ринків необхідний зна­чний обсяг маркетингової інформації

В1

Низька

Висока

Значні конкурентні переваги по відношенню до найбі­льшого конкурента переплітаються із низькою приваб­ливістю зовнішнього ринку


Здійснивши відбір цільових зовнішніх ринків, підприємство має справу з ринками конкретних країн або, навіть, цілих регіонів і навряд чи буде одразу охоплювати весь сегмент загалом. Як правило приймається рішення про мікросегментацію обраних сегментів за певними критеріями, основними з яких є географічний чи критерій групи споживачів (враховує демографічні, економічні, соціальні, психологічні та інші особ­ливості). Недоліком традиційних підходів до мікросегментації є складність їх послідо­вного застосування на усіх ринках. Враховуючи це, підприємствам, діяльність яких носить міжнародний характер, слід здійснювати сегментацію за критерієм групи спо­живачів, оскільки сегментація лише за географічним принципом призводить до ство­рення національних стереотипів та ігнорує розбіжності між споживачами однієї країни і схожість між групами споживачів різних країн. Критерій групи споживачів є компле­ксним критерієм, який включає наступні елементи: демографічні особливості (вік, стать тощо), соціальні фактори, психологічні фактори, культурні особливості, релігія, традиції, звичаї, історичний розвиток, інші складові. Для визначення значних міжнаці­ональних сегментів споживачів, які будуть однаково чи дуже схоже реагувати на один і той самий комплекс маркетингу, доцільно використовувати аналіз груп (cluster analysis). Метою даного процесу є виявлення схожих сегментів ринку по всьому світу чи в межах раніше відібраної групи (наприклад Західної Європи). Такий процес мож­на назвати транснаціональною сегментацією. Так, на рис. 2 показано мікросегманта-цію за критерієм групи споживачів. Тобто в даному прикладі підприємець плануєохопити один споживчий сегмент, який є в наявності у кожній країні. Прикладом цього для України може бути група споживачів, яка за своїм сприйняттям, історичним роз­витком, менталітетом подібна до тієї, що є на внутрішньому ринку. такі сегменти, очевидно, присутні у країнах СНД, а також в тих країнах, де є мігранти з України та колишнього Радянського Союзу (наприклад, Німеччина, Канада). Слід зазначити, що на рис. 2 показаний лише один споживчий сегмент (стратегія концентрації за критері­єм групи споживачів). В реальності таких сегментів може бути декілька (стратегія ди­версифікації за критерієм групи споживачів).

 

Країна А

Країна В

Країна Д

 

Споживчий сегмент 1

 

Споживчий сегмент 1

 

Споживчий сегмент 1

Країна Б

Країна Г

Країна Ж

 

Споживчий сегмент 1

 

Споживчий сегмент 1

 

Споживчий сегмент 1

Рис. 2. Мікросегментація зовнішніх ринків за критерієм груп споживачів Використовуючи матрицю розширення ринків та індекс Герфіндаля, підприємець остаточно визначається із стратегією проникнення на зовнішні сегменти. Загалом, таких стратегій може бути чотири: концентрація за географічним принципом та за принципом споживчого сегменту; диверсифікація за географічним принципом та за принципом споживчого сегменту; концентрація за географічним принципом та дивер­сифікація за принципом споживчого сегменту; диверсифікація за географічним прин­ципом та концентрація за принципом споживчого сегменту. Наступним кроком є при­йняття рішення щодо послідовності проникнення на ті чи інші сегменти, тобто обран­ня стратегії "водоспаду" або стратегії "дощу". Стратегію "водоспаду" ще називають "наростаючою" стратегією, оскільки підприємство спочатку виходить на один ключо­вий ринок, де отримує досвід роботи за кордоном, який потім поступово використо­вує для проникнення на інші ринки. Стратегія "дощу" є альтернативною до стратегії "водоспаду", її ще називають "одночасною" стратегією. Вона полягає у одночасному проникненні на ряд зовнішніх ринків Для великого підприємства стратегія "водоспа­ду" та стратегія "дощу" можуть бути перевтілені у концепцію міжнародного життєвого циклу продукту [1, с. 262]. Як правило для великого підприємства, що має значний обсяг ресурсів та відповідний досвід роботи на внутрішньому ринку, а також у випад­ку інноваційного товару, з метою запобігання наслідування його конкурентами, доці­льнішою буде стратегія "дощу". Для підприємств із незначним досвідом роботи замежами національного ринку та недостатніми ресурсами для освоєння одразу декі­лькох зовнішніх сегментів доцільно обрати стратегію "водоспаду". Щодо стратегії ро­зширення ринку, то, очевидно, для великих підприємств це може бути стратегія ди­версифікації і за географічним принципом, і за принципом споживчого сегменту, тоб­то вихід на ринки багатьох країн із різними товарами, орієнтованими на різні споживчі сегменти. Звичайно, це не виключає стратегії транснаціональної сегментації, знахо­дження спільних споживчих сегментів для декількох країн: споживчий сегмент 1, 2, 3 і т.д. може бути одночасно присутнім в країнах А, Б, В, Г тощо. Саме задля остаточної систематизації раніше прийнятих рішень підприємство - суб'єкт зовнішньоекономіч­ної діяльності повинно розробити збалансований портфель товарів/ринків (рис. 3). і    Товари j,


а


 

 

 

в


 

 

J1L

Конкуренто­спроможність

Конкуренто­спроможність

 

Рис. 3. Формування глобального портфеля товарів/ринків

Портфель товарів/ринків може бути сформований за чотирма основними на­прямками: товари, країни, групи споживачів (споживчі сегменти), торгові марки. В ос­нові формування даного портфеля лежить матриця "Привабливості ринку - відносної конкурентоспроможності", що застосовується до кожного із вищевказаних напрямків. В даному прикладі (рис. 3) товар А, що знаходиться в зоні найбільшої привабливості та має найкращі показники відносної конкурентоспроможності, буде пропонуватися у країнах I, II та III під торговою маркою а. Даний товар буде націлений на споживчі се­гменти 1 та 3. Товар Б, що має нижчий рівень привабливості, ніж товар А, але все одно знаходиться у привабливій зоні та представляє інтерес для підприємства, буде пропонуватись під торговою маркою б у країні II для споживчого сегмента 2. !нші то­вари (В, Г, Д) поки що пропонуватимуться лише на внутрішньому ринку. Після того, як портфель товарів/ринків остаточно сформований, підприємство приймає конкретні рішення щодо встановлення способів присутності на ринках (делегування повнова­жень без інвестування, передача або експорт "ноу-хау", присутність на ринку без ін­вестування, передача повноважень з інвестуванням, інвестування з контролем тощо) та розроблення стратегій обробки ринків (стратегія недиференційованого маркетин­гу, стратегія диференційованого маркетингу, стратегія концентрованого маркетингу тощо) [2]. Кожні з перелічених стратегій та способів присутності на зовнішніх ринках мають свою специфіку та є актуальними в тих чи інших випадках. Уточнення та сис­тематизація методичних підходів щодо їх обрання має стати об'єктом подальших до­сліджень.

 

Висновки. Перед підприємствами - суб'єктами зовнішньоекономічних відно­син стоїть ряд непростих завдань, одним з яких є здійснення транснаціональної сег­ментації, що супроводжується обґрунтуванням вибору стратегії розширення ринку. Підприємство може вийти на ринок однієї країни з одним товаром (стратегія концент­рації за критерієм групи споживачів та за географічним критерієм), освоїти декілька зовнішніх ринків, запропонувавши на них лише один, спільний для усіх, товар (стра­тегія концентрації за критерієм групи споживачів та диверсифікації за географічним критерієм), вийти на один закордонний ринок із широкою товарною номенклатурою (стратегія диверсифікації за критерієм групи споживачів та концентрації за географі­чним критерієм) або освоїти велику кількість зовнішніх ринків, запропонувавши на них широку номенклатуру товарів (стратегія диверсифікації за критерієм групи спо­живачів та за географічним критерієм). Кожна з обраних стратегій, особливо остання, потребує детального планування подальшої діяльності та обґрунтування прийнятих рішень, що забезпечується формуванням збалансованого портфеля товарів/ринків. В основі даного портфеля лежить матриця "Привабливості ринку - конкурентоспро­можності", що може бути застосована до чотирьох основних напрямків: товари, краї­ни, групи споживачів (споживчі сегменти), торгові марки. Деякі товари можуть пропо­нуватися на ринках багатьох країн одночасно та задовольняти потреби споживчих сегментів, які присутні на цих ринках. Після остаточного формування портфеля това­рів/ринків підприємство може переходити до прийняття конкретних рішень щодо встановлення способів присутності на зовнішніх сегментах та розроблення стратегій їх обробки. Узагальнення та систематизація даних стратегій має стати об'єктом по­дальших наукових досліджень.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

С В Ткачук - Формування інвестиційного портфеля підприємства як інструменту зміцнення іміджу на існуючих та нових сегментах ринку

С В Ткачук - Методичні засади здійснення первинного відбору зовнішніх ринків

С В Ткачук - Основні засоби аналіз сутнісних та структурних характеристик

С В Ткачук - Транзитний потенціал україни чинники формування та проблеми розвитку

С В Ткачук - Формування глобального портфеля товарів ринків підприємством -суб'єктом зовнішньоекономічної діяльності