А М Колосов - Явище організаційного гістерезису та його використання при розробці заходів виведення підприємства з кризи - страница 1

Страницы:
1  2 

УДК 658.51

 

Колосов А. М.

 

ЯВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ГІСТЕРЕЗИСУ ТА ЙОГО ВИКОРИСТАННЯ ПРИ РОЗРОБЦІ ЗАХОДІВ ВИВЕДЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА З КРИЗИ

Розглянуто проблему планування діяльності підприємств у період різких змін впливу ринкового середовища під час світової економічної кризи. Запропоновано при розробці необхідних заходів виведення підприємств із кризи враховувати явище організаційного гістерезису, що означає запізнювання повернення в колишній стан показників діяльності підприємства після подолання наслідків економічної кризи

 

Постановка проблеми. Діяльність підприємств у ринковому середовищі відбувається на фоні швидких змін, одним з крайніх проявів яких є справжній період розгортання світової економічної кризи, що відбилася негативним чином на діяльності підприємств в Україні. Більшість підприємств металургійної, хімічної, машинобудівної галузей промисловості, сільського господарства різко зменшили обсяги реалізації продукції, знаходяться на грані зупинки, а деякі й зупинились.

Рішення, що приймаються у стані різкого прискорення зовнішнього ринкового впливу діяльності підприємств стають все більше нереалістичними, бо менеджери не в змозі оцінити характер змін на бодай найближче майбутнє, що значно понижує якість управління.

Найбільш руйнівні наслідки такого положення торкаються систем планування діяльності підприємств. Традиційна техніка планування діяльності підприємств, що набула в радянський період характер єдиної методики розробки техпромфінплану роками вдосконалювалась за умов планового характеру розподілу продукції, матеріального постачання та науково-технічного прогресу. Прискорення змін та непередбачуваність багатьох показників, що становлять базу для планування роботи на наступний період - це попит на продукцію, вартість сировини, транспортні тарифи тощо -роблять неможливість якісного планування не тільки на перспективу, але й часто і в рамках річного чи квартального планового горизонту.

Проілюструємо дійсний характер прискорення змін у ринкової ситуації, що сталась з цінами на сировину у металургійної галузі. Опубліковані дані [1] представлені нами у вигляді табл.1.


Таблиця 1

Саме прогалинами у плануванні можна пояснити появу критичної ситуація на цих підприємствах, яка виникла внаслідок повної непередбаченості змін на металургійному ринку в серпні-вересні 2008 року і що негативним чином вплинула на стан їх діяльності. Стрімке збільшення ціни на сировину (залізна руда, коксоване вугілля, кокс) призвело до значного підвищення собівартості виробництва металургійної продукції. З іншої сторони, на фоні зростання собівартості протягом останніх двох місяців ціни на сталь різко впали, що продемонстровано графіком на рис. 1.


Внаслідок цього деякі підприємства - одним із перших Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча, а тепер вже декілька - заявили про можливу зупинку, бо запас стійкості металургійних підприємств вичерпано. Поточна рентабельність виробництва металу впала до 3 - 5 %, а окремі підприємства балансують на грані збитковості.

Таку ситуацію хоча б частково можна було передбачити заздалегідь при плануванні доходів, витрат та прибутків підприємств галузі, коли б методи корегування на основі оцінки невизначеності були включені до методики планування.

Прийняття рішень в умовах невизначеності є найбільш складною ситуацією в управлінській діяльності. Звісно, воно потребує додержуватись правила, яке гласить, що любе рішення, розроблене на основі навіть поверхового аналізу чи прогнозу краще, прийнятого спонтанно, навмання.

В даний час майже кожне підприємство потребує розробки заходів для виходу зі стану кризи, використовуючи окрім традиційних методів планування також такі, що особливо призначені для врахування змінного характеру сучасного економічного середовища. Це висуває перед наукою й практикою планової роботи підприємств як актуальніше завдання вдосконалювати методику планування із урахуванням кризового стану підприємств, який потребує подолання.

Огляд світового досвіду врахування невизначеності при прийнятті управлінських рішень. На теперішній час існує велика кількість різних підходів, що обумовлюють розподіл планових рішень на такі, що приймаються в умовах визначеності, ризику і невизначеності. Умовами визначеності вважаються такі, коли вхідна інформація, а від так, й планові розрахунки є однозначними і вірогідність їх досягнення у реальності дуже висока. В умовах ризику вхідна інформація та розрахунки є багатозначними, але для кожного з значень відома їх вірогідність. Умовами невизначеності вважаються такі, коли неможливо визначити вірогідність потенційних результатів. Як правило, подібна ситуація в діяльності підприємства складається при їх інноваційної орієнтації, або якщо воно діє в умовах змінного середовища, наступний крок якого не може бути ніяк оцінений заздалегідь.

Невизначеність зовнішнього середовища і наявність непередбачених змін роблять необхідним постійне коригування очікувань підприємства відносно зовнішніх умов, знижує горизонт та масштаби планування діяльності і, відповідно, виправлення та уточнення планів. Це спонукає увагу дослідників у всьому світі до пошук спеціальних методів врахування невизначеності, серед яких відзначимо найбільш поширені.

Метод корегування ставки дисконтування передбачає приведення майбутніх грошових потоків до дійсного моменту часу по більш високій ставці, але не дає ніякої інформації про ступінь ризику можливих відхиленнях кінцевих економічних результатів [2,3,4,5]. При цьому одержувані результати істотно залежать тільки від величини надбавки (премії) за ризик. Поправка на ризик в планових розрахунках може включатись або в норму дисконту або в величину гарантованого грошового потоку, що покажемо прикладом встановлення поправки на ризик не отримання планових показників у табл. 2 [3].

Таблиця 2

Орієнтовна величина поправок на ризик не отримання планових значень показників діяльності

 

Величина ризику

Приклад показника

Величина поправки на ризик, %

Низький

Вкладення в розвиток виробництва на базі засвоєної техніки

3-5

Середній

Збільшення об'єму продажів існуючої продукції

8-10

Високий

Виробництво і просування на ринок нового продукту

13-15

Дуже високий

Вкладення в дослідження і інновації

18-20

Метод аналізу чутливості показників дозволяє на кількісній основі оцінити, наскільки зміняться заплановані результати при відхилені від запланованої величини одного з вихідних параметрів, або умов реалізації плану [6]. Найбільш інформативним методом, що застосовується для аналізу чутливості, є розрахунок показника еластичності E, який уявляє собою відношення відсоткової зміни результуючого показника до зміни значення параметру на один відсоток:

NPV2 - NPV1

 

x2 Х1 X1

де X1 - базове значення змінного параметру; х2 - змінене значення вибраного параметру; NPV1 - значення результуючого показника для базового варіанту; NPV2 - значення результуючого показника при зміні параметру.

Метод сценаріїв дозволяє перебороти основний недолік методу аналізу чутливості, тому що з його допомогою можна врахувати одночасний вплив змін факторів ризику. Якщо існує безліч варіантів сценаріїв розвитку, але їхні імовірності не можуть бути вірогідно оцінені, то для прийняття науково обґрунтованого планового значення будь-якого показника з числа альтернативних в умовах невизначеності застосовуються методи теорії ігор, які є теоретичною основою знаходження оптимального рішення в умовах невизначеності [7]. Вибір показників здійснюється за допомогою спеціальних критеріїв. Критерій MAXIMAX зовсім не враховує несприятливого впливу зовнішнього середовища на планові показники діяльності. Критерій MAXIMIN (критерій Вальда) мінімізує ризик не отримання планового показника, однак при його використанні багато планів, що є високоефективними, будуть необґрунтовано відкинуті. Цей метод штучно занижує ефективність плану, тому його використання доцільне, коли мова йде про необхідність досягнення гарантованого результату. Критерій MINIMAX (критерій Севіджа), на відміну від критерію MAXIMIN, орієнтований не стільки на мінімізацію втрат, скільки на мінімізацію співчувань із приводу упущеного прибутку. Він допускає розумний ризик заради одержання додаткового прибутку.

Метод побудови «дерева рішень» подібний з методом сценаріїв і заснований на побудові різноманітного прогнозу динаміки зовнішнього середовища, але на відміну від нього припускається можливість прийняття самою організацією рішень, що змінюють хід реалізації планів і використовують спеціальну графічну форму представлення результатів у вигляді «дерева рішень»[9]. Імітаційне моделювання по методу Монте-Карло є найбільш складним, але і найбільш могутнім методом оцінки й обліку ризиків при ухваленні рішень, бо передбачає в залежності від зміни умов діяльності змінювати також й результативні показники.

Методи, що базуються на теорії нечітких множин, також підходящі до оцінки і прийняття рішень в умовах невизначеності, бо формалізують вихідні параметри і планові показники у вигляді вектору інтервальних значень (нечіткого інтервалу), влучення в кожен інтервал якого, характеризується деяким ступенем невизначеності. Здійснюючи арифметичні й інші операції з такими нечіткими інтервалами за правилами нечіткої математики, експерти і особи, які приймають рішення, одержують результуючий нечіткий інтервал для планового показника [8,9, 10,11].

Однак, наведені та інші існуючі методи мало в чому можуть допомогти в справжніх умовах різких змін в ринковому середовищі впродовж розгортання світової економічної кризи, бо дуже значними виникають коливання значень показників впливу середовища та діяльності підприємств, що виходять за межи можливостей корегування розглянутими та іншими методами.

В цих умовах набувають значення й нові нетрадиційні результати досліджень, що відображають досвід підприємств, набутий ними під час виходу з кризових станів у минулому. Одним з таких підходів є визначення та використання розглянутого нами раніше особливого явища організаційного гістерезису, що виникає як наслідок об'єктивного процесу запізнювання повернення в колишній стан показників діяльності підприємств після подолання наслідків економічної кризи [12, с. 201].

Метою статті є доведення доцільності врахування явища організаційного гістерезису при розробці заходів виведення підприємств із сучасного кризового стану.

Сутність явища організаційного гістерезису та можливість його використання при розробці заходів виведення підприємств із кризового стану. Відомо, що об'ємні показники діяльності великої кількості підприємств у пострадянських країнах в умовах високої динаміки перетворення економіки в період 1992-2006 років на початку зазначеного періоду, як правило, знижувалися, а в наслідку - зростали. При зіставленні цих процесів нами виявлена певна особливість у співвідношенні темпів зниження показників і наступного їхнього зростання. Проілюструємо це на прикладі того, як у середньому співвідносилися темпи зміни обсягів виробництва (В) і чисельності працівників ряду підприємств Росії (Ч) за опублікованими даними, за якими нами побудований графік, наведений на рис. 2 [12, с.199].


Крива 1 на мал. 2 відображає співвідношення темпів різкого зниження обсягу виробництва на промислових підприємствах у період 1992-1996, а потім його поступового зростання в період 1998­2006 (по осі В), з темпами зміни чисельності працюючих (по осі Ч). Пунктирна бісектриса на графіку символізує пропорційну зміну цих двох лінійно зв'язаних один з одним показників. Однак, на першому етапі різкого зниження обсягів виробництва зниження чисельності відбувається зі значним відставанням від прямо-пропорційного процесу, утворюючи відхилення а. На другому етапі, при зростанні обсягів, чисельність зростає ще повільніше, з відставанням, відображеним відхиленням в.

Спостережуване відставання на першому етапі, безумовно, є наслідком соціальної політики збереження робочих місць. На другому етапі, навпаки, підприємства навмисно стримували приріст чисельності, а в окремі періоди процес зростання обсягів діяльності взагалі супроводжувався подальшим скороченням чисельності, як це було в 2001-2002 роках в об'єднанні по виробництву алюмінію АТ «РУСАЛ», а в 2007-2008 роках це спостерігалося, наприклад, у діяльності багатьох металургійних комбінатів в Україні.

Наведений приклад, як і інші виявлені нами аналогічні факти, підтверджують, що змушене або кероване відставання процесів відновлення значень показників після подолання рецесії є загальним процесом. Дане відставання, за формою, відповідає вживаному в техніці поняттю гістерезису, тобто такого відставання, що у справжній момент часу визначається дією раніше існуючих умов [13]. Подібні явища в діяльності підприємств відображають безліч взаємно або протилежно діючих чинників, тому вони є об'єктивними, і їх варто брати до уваги як об'єктивне явище організаційного гістерезису.

У даний момент різкого (до 28% по промисловості України) зниження обсягів реалізації спостерігається аналогічний процес умовного вивільнення чисельності з виробничого процесу. Які наслідки такого явища? Адже відставання темпів скорочення чисельності по обліковому складу лише приховує той факт, що при цьому строго пропорційно обсягам виробництва знижується фактична зайнятість працівників за рахунок організації роботи протягом неповного дня, неповного тижня, відпусток із частковим утримуванням, або без утримування й т.п. При цьому змінюється структура чисельності підрозділів, змінюється розміщення працівників по робочих місцях і закріплення за устаткуванням, порушуються норми керованості, по суті перетворюється організаційна структура підприємств. У машинобудуванні, хімічній промисловості закриваються цілі цехи й інші підрозділи, у металургії процес супроводжується зупинкою металургійних агрегатів, відновлення функціонування яких зажадає в наслідку значних зусиль і витрат.

Як явище організаційного гістерезису варто враховувати при розробці заходів виведення підприємства із критичного стану? Покажемо це на прикладі планування виведення із кризи одного з підприємств по випуску електрозварювальних сталевих труб, що різко скоротило виробництвопродукції у кінці 2008 року та запланувало практично зупинку на початок 2009 року. Динаміка фактичних показників за 2008 рік і планових - на 2009-й наведена у табл. 3.

Відобразимо дані табл. 2 графіком на рис. 3 таким чином, що гілку запланованого нарощування реалізації в 2009 році повернемо у зворотний бік, відобразивши очікуване явище організаційного гістерезису.

Фігура між гілками 1 і 2 відображає явище організаційного гістерезису, а співвідношення ординат а й в для кожного місяця майбутнього періоду відображає частку виробничої потужності підприємства, що не використовується. Значення параметрів очікуваного організаційного гістерезису для плану прийнятих заходів щодо виведення підприємства із кризового стану в наступному. Планована динаміка зростання обсягів виробництва в 2009 році, що відображена безперервним графіком, у дійсності може бути досягнута за рахунок багатьох технічних і організаційних заходів, тобто, у результаті здійснення певного дискретного процесу.


Та б л и ц я 3

Так, рух по лінії нарощування обсягів виробництва на даному підприємстві погоджено з конкретним планом заходів, основний зміст яких представлено в табл. 4.

Висновок. У сполученні із методами корегування планованих показників, що традиційно використовують в умовах невизначеності, подання процесу нарощування планових показників за допомогою моделі організаційного гістерезису дає більш об'єктивну базу для планування заходів щодо виведення підприємств із кризи, що робить даний інструмент корисним для практичного застосування.

Та б л и ц я 4

План нарощування обсягів виробництва у 2009 році (в % до січня 2008), погоджений із графіком організаційного гістерезису

 

Плановий період

Плановий обсяг, %

Перелік запланованих заходів

Січень-Лютий

5

Підтримка в робочому стані трубозварювального стану №1 і часткова експлуатація в одну зміну. Консервація стану № 2. Підтримка виробничих приміщень у справному стані. Перемовини з банком про можливість кредитування у 2-му кварталі 2009 року

Квітень-травень-Червень

10-15

Поновлення виконання місцевих замовлень із частковою (на 50%) передоплатою. Одержання кредиту. Експлуатація трубозварювального стану №1 протягом повної зміни. Організація переналагоджень стану у 2-у зміну. Поновлення перемовин про постачання постійним споживачам. Зниження собівартості продукції до 28% відносно витрат листопада 2008 року

Липень-Серпень

25-30

Робота стану №1 у дві зміни. Поновлення часткових постачань постійним споживачам.

Вересень -листопад

40-45

Запровадження в дію стану №2. Поновлення повного однозмінного режиму.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

А М Колосов - Актуалізація вимог до вдосконалювання організаційного менеджменту підприємств

А М Колосов - Система показників стійкості підприємства

А М Колосов - Явище організаційного гістерезису та його використання при розробці заходів виведення підприємства з кризи

А М Колосов - Явище організаційного гістерезису та його використання при розробці заходів виведення підприємства з кризи

А М Колосов - Актуалізація вимог до вдосконалювання організаційного менеджменту підприємств