С А Стахурська - Інвестиційні стратегії в аспекті організаційних змін - страница 1

Страницы:
1  2 

УДК 658.152

С.А. Стахурська, к.е.н., НУХТ S.A. Stahurska, c.e.s., NUFT

 

 

ІНВЕСТИЦІЙНІ СТРАТЕГІЇ В АСПЕКТІ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН THE INVESTING STRATEGIES IN ASPECT OF ORGANIZATION

CHANGES

 

 

Проаналізовані сутність та необхідність змін в організації у зв'я­зку з її життєвим циклом і згідно теорії фазових трансформацій бізне-су. Визначені необхідність та види інвестиційних стратегій для за­безпечення змін в організації.

Ключові слова: організація, життєвий цикл, інвестиційна стра­тегія, операційна стратегія, організаційні зміни, теорія фазових тра­нсформацій бізнесу.

The essence and necessity of changes in organization dealing with it's life cycle and according to the theory of business phase transformations are analyzed. The necessity and types of investing strategies for ensures of changes in organization are determined.

Key words: organization, life cycle, investing strategy, operating strat­egy, organization changes, theory of business phase transformations.

Вступ. На сучасному етапі визнається необхідність свідомого перс­пективного управління інвестиційною діяльністю на основі передбачення її напрямків і форм та адаптації до цілей розвитку організацій та змінних умов зовнішнього середовища. Ефективним інструментом управління перспективною інвестиційною діяльністю є інвестиційна стратегія. Актуа­льність розроблення інвестиційної стратегії визначається певними умо­вами. В публікаціях з даної проблеми виділяють такі формуючі інвести -ційну стратегію чинники: інтенсивність зміни умов зовнішнього середо­© С.А. Стахурська, 2011.вища, перехід до наступної стадії життєвого циклу, зміна цілей операцій­ної діяльності [1,3]. Зазначимо, що між цими чинниками є певний зв'язок: умови зовнішнього середовища впливають і на операційну діяльність, і на життєвий цикл, а зміна цілей операційної діяльності визначатиме три­валість життєвого циклу та окремих його стадій.

Постановка завдання. За мету даного дослідження поставлено наступне: проаналізувати сутність та необхідність змін в організації у зв'язку з її життєвим циклом і згідно теорії фазових трансформацій бізне­су; визначити необхідність та види інвестиційних стратегій для забезпе -чення змін в організації.

Результати. Закон самозбереження, як один із законів організації, передбачає, що будь-яка організація, так як і її окремий елемент, прагне зберегти себе як ціле, що вимагає дотримання ряду умов (наприклад, економне та раціональне використання ресурсів, розширення або дивер­сифікація видів діяльності та ін.). Інший закон організації - закон онтоге­незу попереджає, що життя будь-якої організації складається з трьох ос­новних фаз, що послідовно змінюють одна одну: становлення, розвиток та занепад. Виявлення цього закону пов'язано із загальновідомою кон­цепцією життєвих циклів організації, яка базується на методологічній ос­нові циклу - теорії набуття рівноважного комплексу з середовищем.

Життєвий цикл організації - це загальний період її діяльності та по­етапне проходження окремих стадій розвитку: народження, юність, сере­дній вік, зрілість, відмирання або перехід у нову якість. Еволюційна тео­рія свідчить, що життєвий цикл організації може бути досить тривалим. Це пояснює "теорія трансформацій систем управління" (Л. Грейнер) че­рез діалектичну концепцію переростання кількості в якість, тобто йдеться про необхідність змін, що можуть бути запорукою довготривалого життя організації. Подальші наукові дослідження даної проблеми призвели до "теорії фазових трансформацій бізнесу", в основі якої лежить постулатпереходу накопиченої кількості компетенцій бізнес-системи в нову якість системи управління. На фазі управління бізнес-ідеєю (стадія створення бізнесу) виникає криза компетенції (нестача знань, необхідність розді­лення гілок влади та ін.). Виходом з даної кризи є перехід до фази управління функціями (формалізація і створення структур). Подальший розвиток бізнесу і його функціональних підрозділів вимагає залучення нових компетенцій, оскільки виникає криза координації. Вихід з кризи - в свідомому формуванні систем процесного управління, в реінжинірингу бізнес-процесів. З часом розвиток бізнес-системи призводить до усклад­нення інформаційних потоків, що викликає кризу контролю. Це вимагає переходу до системного управління, до створення та управління мере­жами, але при цьому необхідно зберігати контроль корпоративного центру за товарно-матеріальними та грошовими потоками системи. По­дальше зростання бізнес-системи розширяє та ускладнює бюрократич­ний механізм контролю галузевої структури і напрямків інвестиційної ді­яльності. Це призводить до кризи бюрократії. Після цього управління значними активами унеможливлюється. Необхідно оптимізувати порт­фель активів, при цьому з'ясовується суттєва перевага нематеріальних активів (патентів, прав власності, прав користування, технологій, торго­вих марок). Фаза управління нематеріальними активами є на теперішній час вищою стратегією розвитку. Згідно теорії фазових трансформацій бі­знесу наступною буде криза інновацій, криза продукту, тобто криза біз-нес-ідей (криза синергії), що вимагатиме переходу до наступного витка еволюційної спіралі. Виходом з цієї кризи може бути залучення нових те­хнологій, що призведуть до зміни структури нематеріальних активів.

Описаний вище циклічний розвиток організації не відбувається спо -нтанно, а вимагає необхідності здійснення процесів перетворення пев­них елементів організації з одного стану в інший, тобто проведення орга­нізаційних змін. Теорія організації розрізняє два типи механізмів здійс­нення організаційних змін - адаптаційні та селекційні. Перший тип пе­редбачає, що організації здійснюють раціональні адаптації у своїх струк­турах та поведінці відповідно до змін середовища. Другий тип представ­ляє собою процеси зникнення та народження організаційних популяцій. При цьому індивідуальні організації вважаються інертними та не гнучки­ми, нездатними до раціональних адаптацій.

Аналіз досліджень щодо організаційних змін дозволяє виділити три основні теоретичні напрямки:

      підхід раціональної адаптації - стверджує, що зміни в організації відо­бражають розроблені зміни у стратегії та структурі індивідуальних ор­ганізацій відповідно до змін середовища, загроз та можливостей; да­ний підхід відображено таким баченнями цієї проблеми, як теорія кон-тингентності, теорія залежності від ресурсів, нова інституційна і марк­систська теорії організації;

      популяційно-екологічний підхід - наголошує, що структурні варіації ві­дбуваються на основі створення нових організацій та організаційних форм як заміна старих;

      підхід довільної трансформації - стверджує, що, незважаючи на те, що організації змінюють свої структури в основному у відповідь на ен­догенні процеси, ці зміни лише в деякій мірі відповідають конкретним станам середовища та побажанням лідерів організацій [2].

Категорія "організаційні зміни" розмежовується на три інші: удоско­налення, організаційний розвиток, реорганізація. Головна відмінність між цими поняттями - це глибина змін, що здійснюються в системі управлін­ня. Удосконалення - це процес підвищення ефективності одного з еле­ментів організації. Під організаційним розвитком розуміють процес пере­ходу усіх елементів організації з одного якісного рівня на інший [4,5]. Ор­ганізаційний розвиток носить інтегральний характер, оскільки глибокі зміни навіть в окремих елементах організації призводять до зміни всієїорганізації. Організаційний розвиток - це довготермінова робота в орга­нізації щодо удосконалення процесів вирішення проблем і оновлення. Такий розвиток є стратегічним шляхом зростання загальної ефективності організації.

Реорганізація пов'язана із руйнуванням існуючої управлінської сис­теми, переглядом основних цілей, цінностей та стереотипів виконання роботи. Виділяють такі види реорганізації підприємства: злиття; приєд­нання; поділ; виокремлення; перетворення; скорочення; перепрофілю-вання. Ряд авторів виділяють ще один вид змін - реінжиніринг. Реінжині-ринг - це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроекту­вання ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покра­щень у вирішальних показниках діяльності організації, таких як вартість, якість, сервіс, темпи. Об'єктом реінжинірингу є не окремі виробничі фун­кції, а процеси.

Отже, для тривалого ефективного функціонування організації необ­хідне здійснення організаційних змін, які будуть забезпечувати перехід до наступних, вищих етапів розвитку. Звісно, що така діяльність здійсню­ється не спонтанно, а цілеспрямовано і на випередження. Тобто необ­хідне розроблення загальної стратегії розвитку організації, основою якої буде операційна стратегія, але забезпечує реалізацію усіх цілей інвести­ційна стратегія.

В економічній літературі прийнято виділяти такі загальні стратегії: зростання, підтримки, реструктуризації, скорочення діяльності, ліквідації, а також комбінації названих стратегій [6]. Слід зазначити, що при єдино­му загальному стратегічному напрямі можливе одночасне застосування різних стратегій для окремих підрозділів (цехів, дільниць) або для різних продуктів. Залежно від фази життєвого циклу змінюється зміст стратегіч­ного набору, тобто мають різне спрямування продуктово-товарні, вироб­ничі (операційні), інвестиційні, маркетингові, організаційні та інші страте­гії. Оскільки операційна діяльність для організацій найчастіше є цільо­вою, провідною та визначальною, то в першу чергу при визначенні цілей розвитку необхідне урахування операційних стратегій. Базовими опера­ційними стратегіями вважаються такі:

1.   "Обмежене зростання". Дана стратегія використовується підпри­ємствами із стабільним асортиментом продукції та виробничими техно­логіями, що рідко підлягають впливу технологічного прогресу. Ця страте­гія можлива в умовах слабких коливань кон'юнктури ринку та стабільної конкурентної позиції підприємства. В цих умовах стратегія підприємства спрямована, в першу чергу, на забезпечення відтворювальних процесів та приросту активів для підтримання обмеженого зростання виробництва та реалізації продукції.

2.   "Прискорене зростання". Ця стратегія найчастіше використову­ється підприємствами на початку свого життєвого циклу, а також підпри­ємствами та галузями, для яких характерний динамічний розвиток під впливом технологічного прогресу. Стратегія підприємства спрямована на інтенсивне розширене відтворення та інноваційне інвестування.

3.   "Скорочення (стиснення)". Найчастіше дана стратегія обирається підприємствами в стадії фінансової кризи або на останніх стадіях свого життєвого циклу. Характерне "згортання" відтворювальних процесів та "звужене" інвестування.

4.   "Поєднання (комбінування)". Дана стратегія є поєднанням різних типів стратегій і характерна для великих підприємств з широкою галузе­вою та регіональною диверсифікацією діяльності.

Здійснення операційної стратегії забезпечується такою функціона­льною (і одночасно ресурсоутворюючою) стратегією як інвестиційна, яка залежно від загальної стратегії може бути агресивною, помірною чи кон­сервативною [1].

Стратегічні наміри власників, на які серед інших чинників вплива­тиме і етап життєвого циклу підприємства, можуть проявлятися у таких основних стилях стратегічного управління діяльністю:

1.   Прирістний - забезпечує здійснення консервативної чи помірної стратегії; характерний для підприємств, що знаходяться на стадії життє­вого циклу "зрілість"; темпи зростання та відтворення найчастіше незна­чні і визначаються переважно кон'юнктурою ринку; переважає просте ві­дтворення, розширене відтворення незначне.

2.   Підприємницький - полягає в активній позиції стосовно усієї сфери діяльності, забезпечує здійснення агресивної стратегії, характери­зується постійною трансформацією напрямків, форм та методів діяльно­сті, яка здійснюється відповідно до змін факторів зовнішнього середови­ща. Даний підхід (або його елементи) може використовуватись на будь-якому етапі життєвого циклу підприємства, особливо при "агресивній" ідеології власника. Але на етапі "старіння" його необхідно обов'язково застосовувати з метою відродження.

Лише підприємницький підхід та здатність колективу підприємства до організаційних змін дозволять на останньому етапі життєвого циклу реорганізувати підприємство шляхом оновлення, перепрофілювання, ре-інжинірингу чи завдяки іншому виду змін. Із сказаного вище випливає, що існує певний взаємозв'язок змін в організації та інвестиційних страте­гій (рис.).

Інвестиційна стратегія передбачає конкретизацію стратегічних на­прямів інвестиційної діяльності та стратегію формування інвестиційних ресурсів. Напрямки інвестиційної діяльності визначаються залежно від певної стадії (фази) розвитку організації (підприємства) з урахуванням чинників зовнішнього середовища. Відповідно до цього мають формува­тися і інвестиційні ресурси. Враховуючи і узагальнюючи основні стратегі­чні цілі, слід виділити інвестиції зростання (ІЗ), критичну масу інвестицій (КМІ) та інвестиції розвитку (ІР).


Стадії життєвого циклу

Фазові трансформації бізнесу

Стратегії

 

фаза управління (ФУ)

вид кризи

операційні

інвестиційні

Народження ("дитинство")

Становлення ("юність")

ФУ бізнес-ідеєю (стадія створення бізнесу)

Криза керівництва (компетенції)

Прискорене зростання

Агресивна (підприємницький стиль стратегічного управління)

 

ФУ функціями

Криза координації

 

 

 

ФУ процесами

 

 

 

Зростання ("рання зрі­лість")

Зрілість ("остаточна зрілість")

 

Криза контролю

 

 

 

ФУ мережами

Криза бюрократії

 

Помірна або консервативна

(прирістний

стиль стратегічного

управління)

 

ФУ

нематеріальними активами

 

Поєднання (комбінування)

 

Занепад ("старіння")

Відродження

 

Криза бізнес-ідеї

Скорочення (стиснення)

 

 

Стадія створення нового бізнесу. ФУ новою бізнес-ідеєю

 

Прискорене зростання

Агресивна (підприємницький стиль стратегічного управління)

 

[розроблено автором]

Рис. Взаємозв'язок інвестиційної стратегії та змін в організації

 

Переважаюча частка інвестицій зростання характерна для перших трьох етапів життєвого циклу (народження, становлення, зростання) і по­в'язана переважно із нарощенням активів, зростанням капіталу.

Критична маса інвестицій характеризує мінімальний обсяг інвести -ційної діяльності, який дозволяє формувати чистий операційний прибу­ток. Наявність критичної маси має забезпечувати діяльність організації протягом усього життєвого циклу. Інвестиції розвитку необхідні щонай­менше починаючи із четвертої стадії життєвого циклу (зрілість), коли не­обхідна активна підтримка створених нематеріальних активів та розроб­лення нових з метою запровадження нового бізнесу або принципового оновлення існуючого (табл.).

 

Структура та співвідношення інвестицій залежно від стадій


життєвого циклу

Висновки. Інвестиційна стратегія, яка представляє собою систему довгострокових цілей інвестиційної діяльності, визначається загальними задачами розвитку. Розвиток має відбуватися як випереджаюча реакція на зміни зовнішнього середовища, що відображається на операційній, а відповідно і на інвестиційній діяльності. Такий розвиток розпочинається і згортається в межах певних циклів, які передбачають постадійну (фазо­ву) трансформацію діяльності. Ці процеси пояснюються концепцією жит­тєвих циклів і, як показано в роботі, підтверджуються теорією фазових трансформацій бізнесу. Ефективне забезпечення діяльності в межах іс­нуючого циклу та своєчасний перехід до наступного циклу (відродження, створення нового бізнесу) мають забезпечити відповідні інвестиційні стратегії (агресивна, помірна або консервативна) та формування в пев­них співвідношеннях інвестицій зростання, критичної маси інвестицій та інвестицій розвитку.

ЛІТЕРАТУРА

1. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент : [учебный курс] / И. А. Бланк. - [2-е изд., перераб. и доп.]. - К. : Эльга, Ника-Центр, 2006. -552 с.

2.    Валентинов В. Л. Аграрна реформа у світлі теорії організацій­них змін / В.Л. Валентинов, М. В. Мунтян // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво, 2006, № 2. - С. 25-30.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

С А Стахурська - Методичні засади формування інвестиційної програми підприємства за параметрами операційної діяльності

С А Стахурська - Методичні підходи до формування інвестиційної програми підприємства з урахуванням ресурсних обмежень

С А Стахурська - Інвестиційні стратегії в аспекті організаційних змін