Автор неизвестен - Capability maturity model - страница 1

Страницы:
1 

1. Wst^p

Capability Maturity Model - jest to pi^ciostopniowy model oceny „dojrzatosci" metod tworzenia oprogramowania. Owsi dojrzatoscisi jest sposob prowadzenia, zarz^dzania i kontroli praktyk stosowanych przy procesie produkcji. Zatem w przypadku pierwszego stopnia mamy do czynienia z catkowicie chaotycznym sposobem tworzenia, pozbawionego planowania dtugoterminowego i kontroli prac, cechowanego rowniez przez doraznosc podejmowanych decyzji.

Stopien 5 (najwyzszy) odpowiada zas idealnie zaplanowanemu procesowi produkcji, w ktorym dzi^ki kontroli prac staramy si§ go jeszcze ulepszyc.

2. Historia

Aktywny rozwoj modelu przypada na 1986 rok kiedy to do Software Engineering Institute (SEI) przy Carnegie Mellon University w Pittsburgu, finansowanego przez US Department of Defense dot^czyt Watts Humphrey. Rozpocz^t on tworzenie swojego Systemu Oceny Dojrzatosci Tworzonego Oprogramowania na polecenie U.S. Air Force aby pomoc Amerykanskiemu Departamentowi Obrony w ocenie zdolnosci wykonawcy oprogramowania w ramach udzielania zamowien.

3. Konstrukcja Modelu

1. Initial - (wst^pny) oprogramowanie tworzone chaotycznie, bez zadnych formalnych procedur, ewentualnie z takimi, ktore    szcz^tkowe - nie okreslajsi procesu.

2. Repeatable - (powtarzalny) stosowane podstawowe techniki sledzenia projektu - sledzi si§ koszt, harmonogram oraz funkcjonalnosc. Stosuje si§ techniki pozwalaj^ce na powtarzanie udanych projektow na podstawie informacji zapisanych przy okazji poprzednich.

3. Defined - (zdefiniowany) proces wytworczy jest opisany, wszystkie wykonywane czynnosci udokumentowane w postaci procedur lub instrukcji.

3. Konstrukcja Modelu

4. Managed - (zarz^dzania) podczas projektow stosuje si§ szczegotowe metryki dotycz^ce samego procesu, oraz jakosci produktu.

5. Optimizing - (optymalizacji) stosuje si§ praktyki maj^ce na celu ci^gte poprawianie procesu wytworczego oprogramowania - poprzez monitorowanie procesu pod wzgl^dem mozliwosci usprawnien oraz poprzez ich wprowadzanie.

4.

Szczegotowe omowienie poszczegolnych poziomow

M

 

 

 

 

 

 

-\ 1

Initial - wst^pny - Procesy na 1 poziomie dojrzatosci charakteryzujcL dziatania doraznym, spora cz§sc prac ma charakter okazjonalny lub chaotyczny. Niewiele elementow procesu na tym poziomie rozwoju jest zdefiniowanych przed rozpocz^ciem prac, a i tak efekt zwykle bardziej zalezy od indywidualnego uktadu pracy niz zapisow w planie projektu.

Organizacja prowadz^ca projekty na poziomie pierwszym charakteryzuje si§ zwykle brakiem stabilnej technologii wytwarzania i utrzymania produktow.

Sukces projektu zalezy od charyzmy kierownika projektu i naktadu pracy cztonkow zespotu. Rzadko kierownik projektu zdobywa si§ na odwag§ i odmawia pomini^cia rzekomo zb^dnych procedur takich jak dokumentowanie czy ponowne testowanie. Zwykle zwyci^zajcL argumenty sponsora wymagaj^cego dotrzymania terminu za wszelkcL cen§.

Zakres projektu realizowanych na pierwszym poziomie dojrzatosci jest zupetnie nieprzewidywalny. Sposob wykonywania podobnych w gruncie rzeczy prac podlega statym zmianom generowanych potrzebsi chwili. Harmonogram i budzet funkcjonalnosci i jakosc wykonywanego produktu jest w zakresie nieprzewidywalna, wydajnosc pracy bardziej zalezy od indywidualnych umiej^tnosci i zaangazowania, niz od skutecznego wykorzystanie posiadanych zasobow. Parametry procesu nad ktorym sprawujemy kontrol^, stanowi^_ zdecydowan^_ mniejszosc w zbiorze parametrow procesu produkcji.

4.2. Repeatable

Repeatable - powtarzalny - Proces wymaga od cztonkow zespotu coraz to bardziej efektywnej pracy, zdobywanie nowych umiej^tnosci, uczenie si§ na wtasnych bt^dach, a wi§c rowniez umiej^tnosci dokumentowania zdobywanych doswiadczen. Drugi poziom dojrzatosci to samoswiadomosc, umiej^tnosc zdefiniowania sposobu w jaki pracujemy.

Projekty b^d^ce na danym poziomie dojrzatosci charakteryzuje si§ d^zeniem do powtorzenia raz osi^gni^tego sukcesu. Podstawowe procedury mniej wi^cej zdefiniowane i opanowane od strony zarz^dczej. Wiedza historyczna jest podstawow^ informacjsi ksztattuj^c^_ plan dziatania biez^cego projektu.

4.2. Repeatable

Proces posiada udokumentowane standardy dokumentacji, szkolen i utrzymywania stworzonego oprogramowania. Projekt ma rowniez w miar§ ustabilizowane srodowisko pracy i procedury zarz^dzania. Spotkania kierownictwa projektu zwotywane systematycznie, co pozwala na biez^ce rozwi^zywanie problemow pojawiaj^cych si§ w obszarze harmonogramu, przydziatu zasobow (np. ludzi, sprz^tu) oraz realizowanego zakresu funkcjonalnego. Osi^gni^cie zatozonej funkcjonalnosci produktu odbywa si§ w oparciu o wyznaczone w kluczowych momentach projektu linie bazowe. Poziom ten charakteryzuje zdyscyplinowanie, realizacja zapisow harmonogramu i zakresu prac.

Defined - doskonalenie zarz^dzania - Charakteryzuje go szczegolna dbatosc o bezkonfliktowe nast?powanie po sobie zaplanowanych zadan oraz identyfikacja zagrozen i nieprawidtowosci w przebiegu procesu, zanim negatywne skutki tych zjawisk zaczn^ odciskac swoje pi?tno na kolejnych zadaniach wykonywanych w ramach projektu.

Na tym poziomie pojawia si? spojny zbior definicji i standardow ukonstytuowany nie tylko na poziomie projektu, ale rowniez na poziomie organizacji realizuj^cej projekt. Wiedza o sposobie prowadzeniu i organizowaniu pracy nad projektem staje si? sposobem funkcjonowania firmy. Standardy i procedury modyfikowane    w miar? zmieniaj^cych si? uwarunkowan technologicznych lub organizacyjnych.

Wyodr?bniaj^ si? role cztonkow zespotow projektowych. Polaryzuj^ wymagania i umiej?tnosci. W zespole wyodr?bniaj^ si? specjalisci od realizacji poszczegolnych zadan, a organizacja d^zy do wyposazenia ich w niezb?dn^ wiedz? i umiej?tnosci.

Projekt na tym poziomie rozwoju zaczyna miec, b^dz ksztattowac swoj^ swiadomosc, maj^c^ na celu zdefiniowanie wtasnego sposobu realizacji produktu. Zmniejsza si? znaczenie metodyk zapozyczonych. Organizacja zaczyna na podstawie wtasnych doswiadczen modyfikowac sposob prowadzenia projektow, tak aby maksymalnie odpowiadat specyfice organizacji i tworzonego przez ni^ produktu.

Definicja projektu dobrze poprowadzonego nie zawiera jedynie wymogu odniesienia sukcesu. Na poziomie trzecim dobrze przeprowadzony projekt to projekt dobrze zdefiniowany, poprawnie i systematycznie udokumentowany, posiadaj^cy spojny i odpowiadaj^cy specyfice organizacji zbior ukonstytuowanych i uzywanych standardow i procedur. To projekt posiadaj^cy mechanizmy i kryteria weryfikacji jakosci produktu, punkty kontrolne, procedury weryfikacyjne zarowno w obszarze jakosci produktu jak i w obszarach zarz^dzania projektem. To projekt stabilny i powtarzalny.

4.4. Managed

Managed - skoncentrowany na poprawie zarz^dzania Jezeli proces jest zarz^dzany to znaczy, ze w jakims zdefiniowanym obszarze wyniki podejmowanych dziatan przenoszsi okreslone rezultaty, ktore mozna zmierzyc za pomocsi wczesniej zdefiniowanych metryk. Nie chroni to przed ponoszeniem kosztow popetniania i naprawy pewnej liczby bt?dow, ktore zawsze przytrafic si? mog^, ale daje podstaw? do oceny stabilnosci procesu.

Tutaj, mimo iz proces jest zarz^dzalny i mierzalny, mozemy zawsze znalezc miejsca wyj^tkowo niebezpieczne, ktore powinny zostac poddane bardziej szczegotowej kontroli (zarz^dzanie ryzykiem).

4.4. Managed

Zadania, ktorych wykonanie nie generuje duzej liczby bt?dow mogsi byc kontrolowane z mniejszsi cz?stotliwosci^, zas obszary zdefiniowane jako potencjalnie niebezpieczne np. w zwi^zku ze zmiansi technologii, mogsi podlegac scislejszej kontroli. Naktady na identyfikacj? problemow i opracowanie metod zapobiegania ich powstawaniu powinny minimalizowac koszty korygowania bt?dow podczas realizacji kolejnych projektow.

4.5. Optimizing

Optimizing - optymalizowany - Proces optymalizowany to ideat, ktory staramy si? jeszcze ulepszyc. Proces jest juz tak dobrze zorganizowany i zarz^dzany, ze nie pozostaje nic innego jak tylko dalsze podnoszenie stawianych przed procesem wymagan.

Celem stawianym na tym poziomie jest optymalizacja i dalsze ulepszanie procesu, zwi?kszanie jego efektywnosci (polepszanie wynikow) oraz wydajnosci (zmniejszanie kosztow).

4.5. Optimizing

Organizacja jest juz na tyle dojrzata, aby moc okreslic silne i stabe strony procesu. Informacje te stuzsi dalszym analizom, maj^cym na celu wybor bardziej efektywnych technologii lub rozwi^zan organizacyjnych.

Organizacj? stac finansowo i organizacyjnie na projekty pilotazowe (studium wykonalnosci) sprawdzaj^ce w praktyce nowe pomysty na szybki i efektywny proces produkcji. Dopiero po takiej weryfikacji, nowe rozwi^zania majsi szans? stac si? dla organizacji obowi^zuj^ce.

5. Podsumowanie

Tworzenie oprogramowania to ztozone zadanie. Wazne jest przede wszystkim spetnienie warunkow zlecenia, ale nalezy takze dotrzymac terminow i zmiescic si? w okreslonym budzecie. Trudno dokonac tego wszystkiego gdy nie ma si? zadnego planu, harmonogramu czy kontroli jakosci juz stworzonej cz?sci programu.

Dzi?ki temu modelowi organizacje maj^ mozliwosc porownania zdolnosci tworczych roznych potencjalnych wykonawcow, ich profesjonalizm i ryzyko nie wywi^zania si? z warunkow czy terminow.

CMM jest rowniez pomocny w planowaniu rozwijania wtasnego przedsi?biorstwa, okresla kolejne stopnie planowania i kontroli procesu wytworczego prowadz^cego do najlepszych rezultatow. Mozna w ten sposob znacz^co zwi?kszyc zarowno tempo jak i jakosc produktu oraz zminimalizowac ryzyko „zawalenia" projektu.

Страницы:
1 


Похожие статьи

Автор неизвестен - 13 самых важных уроков библии

Автор неизвестен - Беседы на книгу бытие

Автор неизвестен - Беседы на шестоднев

Автор неизвестен - Богословие

Автор неизвестен - Божественность христа