О Й Криса - Управління конфліктами як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємств - страница 1

Страницы:
1  2 

УДК 658.3:316.485.6 О.Й. Криса

Національний університет "Львівська політехніка"

УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ

© Криса О.Й., 2008

Конфлікти, що відбуваються на підприємстві, призводять до зміни результативності підприємства та впливають на його внутрішнє середовище, які, як відомо, можуть сприяти підвищенню конкурентоспроможності. Ефективне управління конфліктами допомагатиме забезпечувати необхідний рівень результативності та підсилюватиме слабкі та сильні сторони підприємства.

The conflicts, that have been taking place in the enterprise, cause enterprise's results changes and influence on the enterprise's structure elements, that are encouraging the competition's ability increase. The effective conflicts management will help to ensure the necessary result's level and to intensify the weak and strong enterprise's sides.

Постановка проблеми. Функціонування будь-якого підприємства в умовах ринкової економіки важко уявити без врахування ним дій своїх конкурентів на предмет займаної ними частки ринку, ціни товару, якісних та кількісних характеристик інших атрибутів конкуренції. Аналізуючи середовище, в якому функціонує підприємство, своїх конкурентів, свої можливості тощо, кожне підприємство обирає такий спосіб організації виробництва, який забезпечить йому певні конкурентні переваги та зробить підприємство та його продукцію конкурентоспроможними. Як відомо, одним із факторів, що впливає на конкурентоспроможність підприємства, є система та методи управління ним, що може впливати на формування таких конкурентних переваг, як ефективні стратегії розвитку та функціонування, висока кваліфікація персоналу тощо. Крім того, наявність кваліфікованого персоналу є однією із необхідних умов для створення та утримання конкурентних переваг.

Як відомо, управлінці доволі багато часу затрачають на управління конфліктами. Однак було б не коректно говорити, що управління конфліктами вимагає лише часу. Безумовно управління конфліктами є затратним процесом у грошовому чи іншому кількісному вираженні з тих причин, що час, витрачений на управління конфліктами міг би бути використаний для управління іншими процесами та явищами, і, крім того, сам процес управління конфліктами вимагає додаткових витрат. Крім зазначених наслідків, конфлікт може порушити ефективну взаємодію між працівниками, групами працівників, відділами тощо, створюючи зайве емоційне напруження, може призвести до зниження продуктивності праці, врешті-решт призвести до прямих втрат через зниження обсягів виробництва, обсягів збуту, і, як результат, до зниження рівня прибутку та рентабельності.

Однак проблема виникнення конфліктів та їхнього деструктивного впливу на підприємство має й інший, конструктивний бік. Адже відомі й функціональні наслідки конфліктів, серед яких виявлення слабких сторін, розв'язання суперечностей, породження нових, ефективніших взаємозв'язків між структурними елементами підприємства, працівниками тощо, стимулювання праці та інші. Тобто сам конфлікт, і щонайголовніше - ефективне управління ним, можуть призводити і до підвищення рівня результативності, і зокрема, прибутку підприємства.

Вплив конфліктів на організаційну результативність є очевидним, і правильне управління конфліктами сприятиме як мінімум сповільненню чи призупиненню темпів зниження результативності, а як максимум - її зростанню [1]. Враховуючи очевидний взаємозв'язок міжрівнем конфлікту та рівнем результативності, те, що через показники результативності можна говорити про конкурентні переваги підприємства, а також те, що управління конфліктами є складовою управління підприємством загалом, що, своєю чергою, є внутрішнім фактором конкурентоспроможності, можемо дійти висновку: ефективне управління конфліктами може сприяти підвищенню конкурентоспроможності підприємств.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. Проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємств, питання виявлення та утримання конкурентних переваг в умовах конкурентного середовища звичайно ж не є новими та широко представлені в науковій літературі. Варто ж зазначити вагомі внески у дослідження за цими напрямком таких науковців, як: М. Портер, І. Ансофф, Р. Фатхундінов, Р. Акофф та ін. Поряд із дослідженнями за вищезгаданими напрямками існує не менша кількість досліджень у сфері управління конфліктами. Однак віднайти спроби науковців провести взаємозв' язки між управлінням конфліктами та конкурентоспроможністю підприємства в науковій літературі не вдасться. Однією із причин цього можна назвати недостатньо чітко виражений зв' язок між конфліктами та конкурентоспроможністю підприємств, однак беручи до уваги той факт, що в сучасних умовах конкурентоспроможність підприємства не може ґрунтуватися тільки на абсолютних перевагах, виникає абсолютно природна потреба у пошуку неявних, відносних, прихованих переваг у внутрішньому та зовнішньому середовищах, зокрема у побудові ефективної системи управління підприємством, елементом якої є управління конфліктами.

Формулювання цілей статті. Ефективне управління конфліктами сприяє забезпеченню прийнятної зміни рівня результативності під час перебігу конфлікту та забезпечує потрібну зміну цього рівня за умов видимої відсутності конфліктів. Процес управління конфліктами є складовою управління підприємством, а ефективна система управління підприємством підвищує конкурентоспроможність, тому завданням цієї статті є виявлення умов та механізмів забезпечення впливу управління конфліктами на формування ефективнішої системи управління підприємством загалом, що в результаті сприятиме підвищенню конкурентоспроможності підприємства.

Виклад основного матеріалу та наукові результати. У сучасних умовах конфлікт на підприємстві вже не асоціюється тільки із негативними явищами та процесами, однак його ідеалізації також непомітно. Підхід до формування ролі та місця конфлікту є більш прагматичним: конфлікт - безумовно невід'ємна частина будь-якої організації, конфліктом варто управляти [2, 3].

Конфлікт, будучи і процесом, і конкретним станом, в якому перебуває організація чи структурний елемент, має свої причини та джерела зародження. Управління конфліктами повинно було б усувати причини конфліктів чи принаймні зменшувати можливість виникнення конфліктів із виявлених джерел.

Виявлення причин конфлікту є одним із перших завдань при побудові схеми управління конфліктами загалом чи окремим конфліктом зокрема. Зрозуміло, що причин конфліктів існує безліч. Однак якщо сконцентруватись на деяких причинах, а саме: взаємозалежність завдань; суперечливі завдання; неправильний розподіл ресурсів; неефективна система мотивування; недосяжні цілі тощо, - то можна зробити один дуже важливий висновок: усі ці причини прямо чи опосередковано пов'язані із керуючою системою організації, яка за умов існування цих причин не змогла віднайти ефективні методи управління підприємством. Адже власне керівники здійснюють управління організацією і реалізовують процеси планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. Безумовно, конфлікти, що породжуються цими причинами, та й саме існування цих причин послаблюють внутрішнє середовище підприємства, а відтак, послаблюють його конкурентоспроможність.

Передумовами для зародження конфліктів в процесі управління підприємством загалом, що спричиняються неефективністю цього управління, можуть бути:

1. Процес планування передбачає формування цілей, задач, стратегій, тактик, політик тощо. Усі ці процеси повинні ґрунтуватися на оцінюванні та аналізі зовнішнього та внутрішньогосередовищ, сильних та слабких сторін підприємства, тобто залежати від сьогоднішнього стану підприємства, який, безумовно, не є ідеальним в момент зазначеного процесу. Тому планування із самого початку закладає певні суперечності у діяльність підприємства, а беручи до уваги фактор суб' єктивізму при плануванні, неврахування усіх факторів, виникнення конфліктів у майбутньому є неминучим власне з причин результатів планування.

2. Організування є, мабуть, тією функцією менеджменту, яка найбільш причетна до закладення конфліктних передумов у діяльність підприємства. Оскільки організування передбачає поділ підприємства на певні структурні підрозділи і, щонайголовніше, розподіл повноважень, що спричиняє врешті-решт побудову організаційної структури з розподілом ресурсів, конфліктів у майбутньому уникнути просто неможливо. Якщо пригадати причини виникнення конфлікту, то можна помітити масу причин, які зароджуються власне під час реалізації функції організування, а саме: незадоволення усіх інтересів стосовно розподілу ресурсів, взаємозалежність завдань, що прямо випливає із типу організаційної структури, незадовільні комунікації, що також залежать від структури підприємства тощо. Виходячи із цього, зайвий раз можна переконатись у тому, що звичайна реалізація управління керівною ланкою є конфліктною за природою.

3. Найбільш показовою стосовно конфліктності за своєю суттю є функція мотивування. Беручи до уваги той факт, що об'єктом мотивування є потреби працівників - як матеріальні, так і нема­теріальні, які водночас є безмежними, а також певну обмеженість будь-якої організації у можливості задоволення цих потреб, доходимо простого висновку: завжди існуватиме незадоволення, завжди існуватимуть незадоволені, що може слугувати причиною для виникнення конфліктів.

4. Безумовно, контролювання як функція менеджменту також породжує конфлікти, хоча й не так очевидно. Під час контролю керуюча система намагається порівняти очікувані результати із фактичними, перевіряючи усі види ресурсів, зокрема працівників. Сам факт контролювання може негативно сприйматись тими, кого перевіряють, хоча це залежить від стилю проведення контролю. Крім того, відхилення від очікуваних результатів без об'єктивних причин також не викликає великого захоплення у керівників. Все це разом взяте може бути причиною зародження конфліктів у підприємстві.

5. Остання функція менеджменту - регулювання - залежить від попередніх чотирьох, і її реалізація прямо залежатиме від результатів планування, організування, мотивування та найбільше - від контролювання. Тобто, по суті, регулювання виконує зокрема одне із завдань стосовно вирішення конфліктів, однак, якщо розглядати цю функцію як збудника конфліктів, то причиною цього є помилки при регулюванні під час коригування планів, змін в організаційній структурі, змін у формах та методах мотивування тощо.

Проаналізувавши функції менеджменту, стає очевидним їхня конфліктна природа та пряма участь, можливо й несвідома, керуючої системи у створенні конфліктів, тобто дуже багато причин конфліктів, а згодом і самі конфлікти, пов'язані із системою управління підприємством. Отже, доходимо ще одного висновку: керуюча система, здійснення управління організацією та результати управління цією системою є джерелом багатьох конфліктів, що виникають в організації. Безперечно, за таких умов говорити про підвищення конкурентоспроможності не доводиться. В цьому контексті процес управління конфліктами покликаний покращувати систему управління підприємством.

Варто також зазначити, що функції менеджменту не тільки породжують конфлікти, але й за рахунок реалізації згаданих функцій та внесення відповідних коректив здійснюється процес управління конфліктами.

Ще однією особливістю, пов'язаною із конфліктами та керуючою системою, є той факт, що саме керівники здійснюють управління конфліктами. Виникає питання: наскільки ефективною є сама система управління конфліктами, збудована керуючою системою, та наскільки ефективним буде сам процес управління конфліктами, причинами яких є керівники чи результати їхньої діяльності.

Продовжуючи аналіз суперечностей, варто додати ще один аргумент: невизнання керуючою системою того факту, що ця система і все, що з нею пов'язане, можуть бути джерелами чи причинами конфліктів. Віднайти хоча б один доказ такого визнання у сучасних дослідниківпроблем управління конфліктами у підприємстві майже неможливо. Тобто керуюча система не розглядає себе як одне із можливих джерел конфліктів, ставлячи таким чином під сумнів управління багатьма конфліктами, де так чи інакше ця система спричиняє виникнення конфліктів. Отже, знижується насамперед ефективність управління конфліктами, адже певні конфлікти залишаються невирішеними, а деякі вирішуються не об'єктивно, а також знижується ефективність управління підприємством загалом. Тому виникає питання про доцільність вирішення керуючою системою тих конфліктів, які вона сама спричинила. Постає також ще одне питання: чи доцільне управління конфліктами тими керівниками, які є однією із сторін конфлікту? Очевидно, відповідь швидше негативна.

Як видно, між діяльністю керуючої системи, конфліктами та формуванням ефективної системи управління підприємством та його конкурентних переваг простежується чіткий зв' язок. Подальший розгляд зазначеного зв' язку доцільно проводити в розрізі підбору ефективних механізмів управління конфліктами зокрема та підприємством загалом.

Як відомо, одним із елементів управління є стилі управління. Існують три типи стилів керівництва: авторитарний, ліберальний та комбінований. Неефективність перших двох типів відома усім, тому розглядати їх на предмет управління конфліктами немає змісту. А от дослідження впливу комбінованого стилю управління є доцільним.

Зрозуміло, що в процесі керівництва проявляються два основні аспекти цього процесу: орієнтування на цілі та інтереси виробництва або на інтереси працівників. Львівські науковці О. Кузьмін та В. Гладунський запропонували ввести третій параметр для оцінювання стилю керівництва, такий як орієнтація керівника на задоволення власних потреб [4].

Аналіз залежності між ефективністю управління конфліктами та стилями управління доцільно провести на основі відомої управлінської сітки Р. Блейка і Дж. Моутона [4, 5].

Розглядаючи цю модель, основні її характеристики стосовно управління конфліктами можна подати так:

При застосуванні стилю керівництва „збіднене управління" керівники залишаються осторонь конфліктних ситуацій, тому абсолютно очевидним є низький рівень ефективності управління конфліктами за такого стилю;

Застосовуючи стиль „влада-підпорядкування", керівник намагається вирішувати конфлікти вольовим шляхом, нав' язуючи сторонам свої погляди, а в конфліктах, де керівник є безпосереднім учасником, він відстоює тільки свою думку з відповідним нав' язуванням своєї позиції, тому такий підхід до управління конфліктами є також неефективним;

Стиль керівництва „управління на засадах приміського клубу", який передбачає максимальне врахування інтересів працівників, стимулює керівника не допускати конфліктних ситуацій, що є безумовним позитивом, має і певні недоліки;

При застосуванні стилю „організаційне управління" керівник намагається управляти конфліктами так, щоби всім догодити, займаючи відповідну позицію;

Найефективнішим з погляду не тільки загальних результатів управління організацією, але й щодо ефективності управління конфліктами є стиль „групове управління", який передбачає власне управління конфліктами із всіма його складовими.

Однак є певні недоліки щодо аналізу конфліктів поєднано із стилями керівництва. Основним недоліком є те, що ця модель передбачає управління швидше міжособистісними конфліктами та конфліктами, які виникли на психологічному рівні. Це можна чітко прослідкувати на прикладі стилю „управління на засадах приміського клубу", який передбачає недопущення виникнення конфліктів поряд із намаганням максимально врахувати інтереси працівників. Ще одним недоліком розгляду управління конфліктами крізь призму стилів керівництва є те, що зв' язок між стилями управління та ефективністю управління конфліктами є невстановленим. Очевидним є лише те, що найменш ефективним є управління конфліктами за умов „збідненого управління", а найефективнішим - за умов „групового управління", однак яким є цей зв' язок, не відомо. Для встановлення цього взаємозв' язку треба ввести допоміжну змінну - результативність організації.

Залежність між рівнем конфлікту та рівнем результативності доведення не потребує, а от як впливає рівень врахування інтересів виробництва та працівників на рівень результативності, потрібно дослідити. Очевидно, що організаційна результативність прямо залежить від врахування інтересів виробництва та працівників, однак ця залежність не є лінійною.

Цю залежність доцільно описати так: Організаційна результативність = f (врахування інтересів виробництва; врахування

інтересів працівників; опір системи)

Як видно, крім врахування виробничих інтересів та інтересів працівників, організаційна результативність також залежить від так званого опору системи, причому опір системи навпаки обернено впливає на результативність, послаблюючи дію двох попередніх факторів. До опору системи варто віднести будь-які перешкоди, які можуть завадити реалізації того потенціалу, який містять врахування виробничих та людських інтересів, тобто опором може бути відсутність фінансових, матеріальних та інших ресурсів, часу тощо, що не дозволятиме повністю врахувати зазначені інтереси. Зокрема до опору треба віднести надмірну увагу керівництва до реалізації своїх інтересів на шкоду іншим інтересам.

Графічно залежність між організаційною результативністю та зазначеними факторами можна представити так, як це зображено на рис. 1.

Високий

Рівень результативності

Низький

Недостатній <- Рівень врахування ->. Оптимальний

інтересів виробництва та працівників

Високий    <- Опір системи -у. Оптимальний

Рис. 1. Залежність результативності підприємства від рівня врахування інтересів Варто зазначити певні особливості досліджуваної залежності:

S Для рівня врахування інтересів вживається така шкала оцінювання: недостатній рівень потрібно розцінювати як низький або занадто високий рівень, а той рівень, при якому організаційна результативність прямує до максимуму, потрібно розцінювати як оптимальний;

S Опір системи є змінною величиною; він буде найбільшим, зрозуміло, при недостатньому врахуванні інтересів, і буде поступово зменшуватись при збільшенні врахування інтересів, тобто намагання максимізувати врахування інтересів спонукатимуть керівництво до пошуків можливостей цієї реалізації, що автоматично зменшуватиме опір системи;

S Модель залежності результативності від зазначених факторів доцільно розглядати в короткостроковому періоді, адже зрозуміло, що максимальне врахування інтересів є можливим тільки в нетривалому періоді через змінність внутрішнього та зовнішнього середовищ;

S Між рівнем врахування інтересів та опором системи варто встановити таку залежність: рівень врахування інтересів = 1 - рівень опору, - що і підтверджує попередньо виражену гіпотезу;

Модель розглядає тільки ті ситуації, при яких на результативність впливають тільки задані фактори, тому крива бере свій початок з початку координат.

Якщо пригадати вплив конфлікту на результативність, можна простежити цікаву закономірність. Криві, що співвідносять вплив рівня конфлікту, рівня врахування інтересів виробництва та інтересів працівників на рівень результативності, є ідентичними. І річ не в тому, що криві збігаються, вони можуть і не збігатися ідеально, а річ у тих залежностях, що вони ілюструють. Отже, рівень результативності зростатиме в тому випадку, коли зростатиме рівень врахування інтересів виробництва, інтересів працівників та змінюватиметься в напрямку оптимуму рівень конфлікту. Та найголовніший висновок в іншому.

Відношення керівників до конфліктів є одним із елементів стилю керівництва, а оскільки найважливішими факторами, що визначають той чи інший стиль, є рівень врахування інтересів виробництва та рівень врахування інтересів працівників, очевидно, є сенс встановити залежність між цими факторами та рівнем конфлікту.

Для цього спочатку треба накласти криву результативності на управлінську сітку Блейка-Моутон (рис. 2).

9

Високий

8 7

6

Рівень 5 врахування інтересів 4 людей

3 2 1

Низький

1       23      4      5      6      7      8     9 '

Низький   Рівень врахування інтересів Високий виробництва

Рис. 2. Зміна рівня результативності з врахуванням застосування стилів керівництва

Як видно, рівень результативності зростатиме впродовж сітки від стилю „збіднене управління" до стилю „групове управління", що підтверджує той факт, що зростання врахування усіх організаційних інтересів позитивно впливає на результативність. Крім того, оскільки крива результативності ілюструє зміну рівня конфлікту, ми можемо спостерігати такі закономірності:

S Відповідно до стилю „збіднене управління" керівники докладають мінімальних зусиль для досягнення будь-яких позитивних результатів у підприємстві, а до конфліктів у них якщо не негативне, то принаймні байдуже ставлення, зазвичай такий стиль управління конфліктами не сприяє розв'язанню конфліктів, тому очевидним є те, що конфлікти у такому випадку можуть мати хронічний, затяжний, гострий характер і дисфункціонально впливатимуть на підприємство. Іншими словами, рівень таких конфліктів буде недостатнім та відповідатиме низькому рівню організаційної результативності;

S Збільшуючи турботу тільки про виробництво, як відомо, керівники поєднують це з найменшим врахуванням інтересів працівників, тому очевидним є виникнення великої кількості конфліктів, що породжується власне психологічним та моральним незадоволенням колективу. Ці конфлікти можуть перерости у кризові явища, беручи до уваги стиль поведінки керівників під час конфліктів - нав' язування своєї думки, вирішення конфлікту на власний розсуд. Однак варто зазначити, що конфліктів, які породжуються не у сфері відносин між працівниками, може стати менше через надмірну увагу до виробничих потреб;

1.9. Управління на засадах

 

 

при

міськ

ого кл

убу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.5.0

ргані

заційн

е

 

 

 

/

 

у

правлі

ння

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

1

1.1. Зб

іднен

 

 

 

9.1

Влад

а-

управління

і   і і

 

підпорядкування

1  1 1

У випадку збільшення врахування інтересів працівників поряд із неврахуванням виробничих інтересів можна сподіватись на зменшення конфліктів, породжених несприятливою атмосферою, незадоволенням працівників тощо, однак занедбання виробництва призведе до виникнення іншої маси конфліктів, які можуть породити зокрема і попереднього типу конфлікти. Такий стиль управління - „управління на засадах приміського типу", - як і попередній стиль -„влада-підпорядкування" не є ефективними з погляду управління конфліктами;

Хоча стиль управління „організаційне управління" є значно кращим порівняно із попередніми стилями, однак його суттєвий недолік полягає в тому, що він не передбачає значних можливостей для швидкого росту, тобто для розвитку організації. За такого стилю керівники намагаються управляти конфліктами, намагаючись шукати компроміси, а не дійсно розв'язувати конфлікти. Такий підхід не є ефективним, оскільки не усуваються джерела конфлікту, тобто відсутнє реальне управління конфліктами;

Максимального рівня результативності досягають за умов використання стилю „групове управління". Саме використовуючи цей стиль управління, керівники намагаються управляти конфліктами, досліджуючи конфлікти та намагаючись усувати джерела їхнього виникнення. Як видно з рис. 2, за такого стилю управління конфлікт досягає свого оптимального рівня.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

О Й Криса - Управління конфліктами як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємств

О Й Криса - Управління конфліктами на засадах їх класифікації

О Й Криса - Формування ефективної системи управління конфліктами як засіб підвищення конкурентоспроможності підприємства